國企改革的“誠通新路”

對(duì)話誠通集團(tuán)董事長馬正武

“國資經(jīng)營、國企改革實(shí)際上有多種形式，國資委和企業(yè)直接對(duì)接是一種形式，成立資產(chǎn)經(jīng)營公司

是一種形式，都是在以不同的形式進(jìn)行嘗試和探索，很難判斷哪種方式就一定好。”

2010年，央企整合進(jìn)入關(guān)鍵之年。圍繞以何種路徑來推進(jìn)央企整合、是否成立新的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司等問題的討論再度升溫，而成立第三家國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司被認(rèn)為是國資委完成整合任務(wù)最現(xiàn)實(shí)的選擇。

國資委對(duì)“國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司”這一模式的探索和研究由來已久。在2005年分別授權(quán)中國誠通控股集團(tuán)有限公司(以下簡稱“誠通集團(tuán)”)和國家開發(fā)投資公司，作為試點(diǎn)平臺(tái)推進(jìn)央企產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整。在早期的研究和后期試點(diǎn)過程中，誠通集團(tuán)扮演了重要的角色。

上個(gè)世紀(jì)脫胎于原國家物資部的誠通集團(tuán)歷經(jīng)多次變革，整改重組一度貫穿其早期發(fā)展史。2005年成為試點(diǎn)平臺(tái)以來，國有資產(chǎn)經(jīng)營管理已經(jīng)成為誠通集團(tuán)定位和發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。這家資產(chǎn)規(guī)模近300億元的央企，是目前唯一的國有資產(chǎn)經(jīng)營和董事會(huì)的雙試點(diǎn)公司。其掌門人、47歲的馬正武是國資委麾下最年輕的央企董事長之一。

3月19日，馬正武就國資經(jīng)營試點(diǎn)和誠通模式接受了《財(cái)經(jīng)國家周刊》的采訪。

“資產(chǎn)價(jià)值最大化”

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:誠通對(duì)自己的評(píng)價(jià)是:“作為國有資產(chǎn)重組和資本運(yùn)作的平臺(tái)，為國企改制、重組走出了一條新路。”如何來解讀“新路”?

馬正武:“新路”這個(gè)評(píng)價(jià)可能有點(diǎn)兒過高。誠通做資產(chǎn)經(jīng)營管理有幾個(gè)特點(diǎn)可以總結(jié)。

第一個(gè)是對(duì)象上有別于過去，面對(duì)的困難企業(yè)和小企業(yè)的整合，對(duì)誠通來說是外部的。

第二是方式上，過去央企的退出改制基本上是運(yùn)用行政的方式，如政策性破產(chǎn)或兼并，真正通過第三方，以資產(chǎn)經(jīng)營的方式、以企業(yè)退出調(diào)整的方式來專門做這件事，應(yīng)該說是國資委的一個(gè)探索。

第三是誠通自己做了一些探索，這幾年做小企業(yè)的兼并重組，沒有用過去那種一退了之、一賣了之的方式，而是堅(jiān)持解決企業(yè)的困難，創(chuàng)造一些條件使企業(yè)再生。

誠通做資產(chǎn)經(jīng)營管理，一些方式都是在實(shí)踐中探索出來的。譬如安置人員是一個(gè)很大的壓力，我們就考慮不能簡單地退出某一家企業(yè)，而考慮用市場(chǎng)化的方式使它再生，我們稱之為“孵化”。

總的來說，我們是在探索，可以稱之為“新路”，核心是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值最大化。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:你上面提到的企業(yè)“孵化”，意味著要對(duì)每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)前景等都很了解，如何能做到?

馬正武:誠通的確不是一個(gè)萬能的公司，不可能對(duì)每個(gè)行業(yè)和企業(yè)都精通。前幾年的國資經(jīng)營還是解國資委的急，并不知道接下來會(huì)接到什么樣的任務(wù)，時(shí)間緊迫，選擇有限。

現(xiàn)在來看，有幾個(gè)步驟。先對(duì)企業(yè)做總體診斷，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行考核，決定是解體還是繼續(xù)發(fā)展。這里又分成兩個(gè)階段，先是我們初步判斷，再請(qǐng)相關(guān)行業(yè)的專家來進(jìn)行診斷。

具體到企業(yè)，又分幾步走。首先是脫困，如何解決債務(wù)重組。債務(wù)重組、人員分離、業(yè)務(wù)規(guī)劃都是有共性的;企業(yè)如何在技術(shù)、工藝上調(diào)整和完善，引進(jìn)專業(yè)人才是第二步。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:作為國資委的試點(diǎn)平臺(tái)，其中包含了行政化的色彩，但作為一家央企，改革的方向是要建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，必然要求市場(chǎng)化運(yùn)作和市場(chǎng)化考核，國資委對(duì)誠通的考核有特殊之處嗎?

馬正武:總體來看，誠通處理得還不錯(cuò);局部來說，也承受著巨大的壓力。央企重組對(duì)誠通不能簡單地說是機(jī)遇。誠通未來肯定要走兩條路:對(duì)相關(guān)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)的并購，并更多通過資本運(yùn)作方式來實(shí)現(xiàn);對(duì)困難企業(yè)的分類指導(dǎo)。

國資委對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)是單獨(dú)考核的，誠通內(nèi)部實(shí)行的是自加壓力的考核。現(xiàn)在資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)創(chuàng)造的盈利，還沒有成為對(duì)管理層進(jìn)行激勵(lì)的內(nèi)容。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:既然是行政任務(wù)，國資委給予政策和資金支持嗎?

馬正武:作為試點(diǎn)，國資委和誠通都是在摸索，所以剛開始的時(shí)候國資委并沒有配套的支持。國有資本經(jīng)營預(yù)算是從2007年才開始實(shí)施，所以在2005年、2006年誠通還是比較艱難的，完全靠自身的資金能力，一直到2008年，財(cái)政部注資20億元的國有資本金，誠通的壓力才有所緩解。

“規(guī)模化”利弊

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:回顧誠通過去幾年的試點(diǎn)情況，在取得成績之外，其實(shí)也有一些挫折，包括2005年重組華源失利。有人分析資產(chǎn)規(guī)模小是造成誠通失敗的重要原因。事實(shí)是否如此?

馬正武:當(dāng)年誠通整合華源沒有成功并不是因?yàn)檎\通太小，有其他的原因。我認(rèn)為規(guī)模大小對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合不是絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模大的企業(yè)去整合小企業(yè)肯定更容易，但要關(guān)注的是整而不合。央企繼續(xù)加快整合，對(duì)誠通來說確實(shí)存在壓力。所以我們一方面要繼續(xù)承擔(dān)任務(wù)，也要加快自身的發(fā)展。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:規(guī)模小、資金實(shí)力有限，這些問題在過去有沒有對(duì)誠通造成很大阻礙?

馬正武:那當(dāng)然。在某種意義上，規(guī)模其實(shí)也是實(shí)力的體現(xiàn)。對(duì)待這個(gè)問題，我們也沒有盲目地去追求做大規(guī)模，誠通的負(fù)債率一直都控制在60%以下。如果提高負(fù)債率，放開去并購，低成本地?cái)U(kuò)張，也很容易做大規(guī)模。

我們面臨的是兩方面的壓力:一方面是規(guī)模小的限制，另一方面是盲目擴(kuò)張放大風(fēng)險(xiǎn)，我們做的是在兩者間取得平衡，提出的是“內(nèi)做強(qiáng)，外做大”。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:追溯到5年前，誠通是如何從國資委獲得資產(chǎn)經(jīng)營試點(diǎn)的機(jī)會(huì)?當(dāng)時(shí)有說法是因?yàn)檎\通非常積極主動(dòng)地去爭取。另外，這頂試點(diǎn)的帽子對(duì)誠通來說是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)嗎?

馬正武:我承認(rèn)，這的確與誠通的積極主動(dòng)是分不開的。從1999年開始，當(dāng)時(shí)還是一家困難企業(yè)的誠通，為避免被解散掉，不得不進(jìn)行內(nèi)部整合

2004年底，我向國資委建議對(duì)央企不良資產(chǎn)進(jìn)行集中處置，2005年初和改革局一起研究，到5月份開始承接。當(dāng)時(shí)也和國家開發(fā)銀行進(jìn)行了戰(zhàn)略合作。總的來說，誠通有積極性，國資委和央企有需求。國資委當(dāng)時(shí)也缺乏一個(gè)平臺(tái)來處理部分央企不可持續(xù)發(fā)展的問題。

現(xiàn)在來看，這對(duì)誠通來說肯定是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變和機(jī)遇，但當(dāng)時(shí)確實(shí)沒有考慮這么長遠(yuǎn)。

“中國版淡馬錫”

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:同樣是國資委國有資產(chǎn)經(jīng)營試點(diǎn)單位，誠通集團(tuán)和國家開發(fā)投資公司的定位有何不同?

馬正武:不同的資產(chǎn)經(jīng)營公司，其側(cè)重點(diǎn)肯定有所不同，功能上也有各有差別。應(yīng)該說，現(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營公司，很難一家就承擔(dān)起所有調(diào)整的任務(wù)。

不同的資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，應(yīng)該說是合作的關(guān)系。比如中國包裝總公司，就有國投和誠通的合作。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:一些國資研究專家和學(xué)者認(rèn)為，國資經(jīng)營管理公司是國資改革一種很好的嘗試，可以厘清國資委出資人的身份、國資委和央企的關(guān)系等問題。國資經(jīng)營管理公司未來有可能取代現(xiàn)在國資委的主要職能嗎?

馬正武:我認(rèn)為很困難。從目前的體制上看來，還有一定的困難。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，成立幾個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營公司、幾大行業(yè)控股公司，來解決運(yùn)營的問題，近期研究這個(gè)問題尚不具備條件。

國企改革，監(jiān)管和運(yùn)營是兩個(gè)必要的職能，這兩個(gè)職能是通過國資委來體現(xiàn)還是通過資產(chǎn)運(yùn)營公司來體現(xiàn)，兩者并不矛盾。未來的方向肯定是監(jiān)管和運(yùn)營要分開。近期來看，國資委在向這個(gè)方向傾斜，很多運(yùn)營的職能事實(shí)上已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的決策層、董事會(huì)。

現(xiàn)在改革的主要矛盾是結(jié)構(gòu)調(diào)整，例如央企重組、做大主業(yè)等。包括第三家資產(chǎn)經(jīng)營公司的成立、現(xiàn)有兩個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營公司的存在，都是為布局調(diào)整在發(fā)揮作用，還不是在運(yùn)營層面來提高運(yùn)營效率。短期是這樣，長期的目標(biāo)肯定是要提高運(yùn)營效率。

國資經(jīng)營、國企改革實(shí)際上有多種形式，國資委和企業(yè)直接對(duì)接是一種形式，成立資產(chǎn)經(jīng)營公司是一種形式，都是在以不同的形式進(jìn)行嘗試和探索，很難判斷哪種方式就一定好。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》:如果將誠通這種模式放大化會(huì)怎么樣?

馬正武:我認(rèn)為，誠通這種模式放大化，做戰(zhàn)略控股公司，確實(shí)在很多問題上解決起來會(huì)比較方便。但誠通有天然的弱點(diǎn)，如規(guī)模、資歷有限，是不是要放大，有很多顧慮。

我對(duì)未來國資布局的判斷，應(yīng)該是有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、國家控股公司、戰(zhàn)略控股公司。

現(xiàn)在是不是出個(gè)新公司，國資委就沒了?我認(rèn)為很難。因?yàn)楝F(xiàn)在央企的范圍還很大，面很廣，有中國特有的問題，不像新加坡，成立一個(gè)淡馬錫就能解決所有的問題。中國的中央企業(yè)還承擔(dān)了很多的責(zé)任和要求。中央企業(yè)的管理模式還需要繼續(xù)探索和研究。