向上管理 向下負(fù)責(zé)

我們大部分人對(duì)于管理的思維定式是:向下管理，向上負(fù)責(zé)。這個(gè)思維定式的結(jié)果，導(dǎo)致對(duì)于管理者的社會(huì)義務(wù)和管理者的責(zé)任之間出現(xiàn)沖突，結(jié)果也無法協(xié)調(diào)社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間的關(guān)系，更加不知道什么樣的社會(huì)反應(yīng)才是正確的反應(yīng)以及管理者應(yīng)該對(duì)誰負(fù)責(zé)。正確的邏輯應(yīng)該是:向上管理，向下負(fù)責(zé)。

向上管理:管理自己的老板

因?yàn)楣芾硇枰Y源，而資源的分配權(quán)力在上司手中，你所需要做的就是獲得資源，所以就需要對(duì)上司進(jìn)行管理。我們可以借助彼得·德魯克德的觀點(diǎn)來定義“向上管理”:“為了給你、你的上司和公司取得最好成績(jī)而有意識(shí)地配合你的上司一起工作的過程”，這就是向上管理。向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系，好的工作關(guān)系是由以下幾個(gè)方面組成的:

和諧的工作方式要求能夠采用雙方接受的形式處理問題、交流看法，并明確各自的職責(zé)。每一個(gè)人的角色是不可替代的，各自更關(guān)心的是榮譽(yù)而不是權(quán)力、是責(zé)任而不是地位，更注重互補(bǔ)性而不是彼此的差異。

相互期盼這對(duì)于提升各自的能力和管理效果是最關(guān)鍵因素。在多數(shù)的情況下，得不到好的結(jié)果是因?yàn)楸舜说牟焕斫夂褪钪杏幸痪浜芰餍械脑?因理解而分手，這句話我倒是覺得大家誤會(huì)了。人們?nèi)绻驗(yàn)槔斫夥质郑敲淳鸵馕吨诤献鏖_始時(shí)并沒有很好地交流各自的期望，等到能夠理解各自的期望的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)自己無法達(dá)成對(duì)方的期望，結(jié)果只好分手。在與上司的配合中，能夠經(jīng)常溝通雙方的期望非常重要，通過不斷的提升期望來提升各自的能力。一旦形成這樣的狀態(tài)，雙方都會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方是一個(gè)最好的參照物，各自會(huì)不自覺地拉伸自己的期望，使雙方都逐步上升到一個(gè)新的高度。

信息流動(dòng)組織管理中最困難的是組織信息，管理不好組織信息是組織失控的根本所在。這里包含這樣一些命題:組織信息的正式傳遞、過濾、發(fā)布、溝通方式;“意見領(lǐng)袖”;組織信息的形成與控制。這些命題是由一個(gè)要素貫通的——你與你的上司之間的信息流動(dòng)。所以，你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要，一定不能借助第三者來流動(dòng)，更加不要有所保留信息，這樣都會(huì)傷害信息流動(dòng)。

誠實(shí)與可靠你與你的上司之間只能夠用一種狀態(tài)來描述，那就是誠實(shí)與可靠。記住向上管理是一個(gè)相互依賴的關(guān)系，不是管理與被管理的關(guān)系，是配合和協(xié)助的關(guān)系。很多情況下，我們要求下屬永遠(yuǎn)不讓上司覺得難堪:事前警告他、保護(hù)他，以免在公眾前受到屈辱;永遠(yuǎn)不要低估他，因?yàn)楦吖罌]有風(fēng)險(xiǎn)，低估會(huì)引起反感或者報(bào)復(fù);我們要求下屬對(duì)上司不要隱瞞。提出這些要求就是要形成誠實(shí)與可靠的關(guān)心。

向下負(fù)責(zé):為下屬提供機(jī)會(huì)

負(fù)責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說會(huì)對(duì)某人負(fù)責(zé)的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)把他放在自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負(fù)責(zé)——“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績(jī)而有意識(shí)地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過程”。所以向下負(fù)責(zé)就包含了:第一，為下屬提供平臺(tái);第二，對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任;第三，對(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任。

提供工作團(tuán)隊(duì)清楚的方向感與努力的目標(biāo)協(xié)助人們了解其工作對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性是非常關(guān)鍵的，很多員工不能符合企業(yè)的管理要求或者企業(yè)的發(fā)展，很大程度上是你沒有與下屬溝通工作團(tuán)隊(duì)的方向和目標(biāo)。你不能有技巧地與下屬溝通新的見解與觀察，使得下屬根本無法了解目標(biāo)與方向，自然就無法得到好的結(jié)果。但是這樣的情況出現(xiàn)后，很多管理者會(huì)把責(zé)任推到下屬身上，認(rèn)為是下屬?zèng)]有能力，我堅(jiān)持確信，沒有不好的士兵，只有不好的將軍。在這個(gè)方面最明顯的不良表現(xiàn)是:沒能力與執(zhí)行計(jì)劃的員工妥善溝通計(jì)劃的目的與目標(biāo);不能很好地解釋各項(xiàng)作業(yè)的目的和重要性。

鼓舞下屬追求更高的績(jī)效能夠鼓舞下屬更上一層樓，有能力讓員工努力超越目標(biāo)，達(dá)到他們?cè)J(rèn)為不可能達(dá)到的境地，這是對(duì)管理者能力的考驗(yàn)。沒有下屬能力的提升，也不會(huì)有超越，企業(yè)是在員工自我超越的過程中創(chuàng)造佳績(jī)的。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是無法激發(fā)出員工的投入感并使他們釋放出高度的能量，以及贏得勝利所必要的態(tài)度。

支持下屬的成長(zhǎng)以及成功做到這一點(diǎn)首先需要管理者真誠關(guān)心下屬的發(fā)展，將組織的愿景及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的挑戰(zhàn)以及有意義的目標(biāo)，并能夠讓組織的目標(biāo)與下屬的發(fā)展目標(biāo)合而為一;其次，需要管理者對(duì)于下屬的工作內(nèi)容有興趣，了解下屬的工作與組織策略的關(guān)聯(lián)所在;第三，需要管理者支持下屬的成長(zhǎng)以及成功，對(duì)于每一個(gè)小的成功都給予極大的關(guān)注和表揚(yáng)，能夠真正讓下屬感受到你對(duì)他成功的支持和肯定。這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是壓制人才，不愿提供他們發(fā)展的機(jī)會(huì)，不愿把真實(shí)情況及時(shí)反映給當(dāng)事人。