探尋流程管理的本能

現在的企業老總們都很忙，在簽字堆里抬不起頭。為什么?就是流程分級出現了重復。

近兩年，企業流程管理似乎又熱鬧了起來。其對應的現實是，企業流程對企業發展已經構成了障礙。

但很多企業在施行了一段時間的流程管理后，最終還是將無關的枝節砍斷了，回到過去簡潔的環節中來。比如，原來一些重要的文件報告都是直接報總經理審批，現在設計了一個流程，最后還是要報總經理審批，新的流程不僅環節增加了，而且時間延后了，這不是故意找麻煩嗎?特別是一些需要快速反應的企業。

企業應該怎樣運用流程改善自己的管理現狀，提高企業的運營效率?看似簡單的事，其實仍值得商討。

再造，還是優化?

到目前為止，流程優化(BPI)與流程再造(BPR)是國內外企業選擇的兩種重要形式。

1990年，哈默發表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》的文章，率先提出企業再造的思想。1993年，他和詹姆斯·錢皮合著的《再造企業：經營革命宣言》一書出版，迅速成為國際暢銷書。該書明確提出了再造理論概念，在全球刮起一股再造旋風。

再造理論得到迅速推廣，為部分企業帶來了顯著的經濟效益。但是，企業再造也有很高的風險。哈默和錢皮在書中說，“50％到70％的從事再造的企業都沒有達到預期的效果，或者說是失敗了。”到1996年底，企業再造理論的吸引力開始減弱。2001年，英國FCD調查機構對全球600家業務流程再造項目進行了調查，結果是78％的企業取得的效果與預期相去甚遠，其中有45％的項目給企業帶來了負面效應。

這種情況一直到2006年，流程優化(BPI)逐漸成為主流。

流程優化是針對企業管理中的問題，對業務流程進行分析思考，為了改善企業的成本、質量、服務及速度，提升企業管理水平，對影響效率的關鍵流程進行改進和完善，不作整體流程更新。特別是一家運行了多年的企業，內部或外部流程系統是長時間積累形成的一套員工作業習慣，一般情況下，不可以隨意去撤換或者調整。

想快速地徹底地更換企業所有人的作業習慣／流程是非常困難的事，而且對價值鏈的創造勢必形成障礙，更嚴重的會認為抑制流程的效率效能。因此，針對關鍵性的局部進行流程優化是一種震動小、逐步改變員工習慣、容易見效的管理改進方法，也是符合流程管理持續優化的原則。

就像你要一把推倒你的房子，再重新開始建造一座新房。實際上，你的房子整體質量很好，只是有的地方有點小漏，有的地方內置的電源線出現故障。這個時候，是再造還是維修?

要讓誰滿意?

AMT公司合伙人曹先生告訴我，很多企業導入流程模型后，大家都不滿意。流程輸入端抱怨輸出太慢，流程輸出端則在埋怨輸入太慢。

曹先生認為，有些企業一旦導人流程模型后，在流程的某些節點上，有些人總是喜歡扮演攔截的角色，這是違背流程的。因為，流程一開始輸入的是經過組織最高層通過了的任務和目標，或者由這些任務和目標分解的小任務和目標。輸入流程后，一是通知流程中的各個環節，告訴大家這件事情已經這樣開始了；二是這種通知也是提醒各個有關環節必須啟動服務支持機制；三是尋求更多的提示。流程通過節點至少有這三種目的。但是，很多企業以為節點就是控制和管理，這是不對的。

流程到底是為誰服務的?

曹先生告訴我，流程不是為了展現權利而設計的。簡單地說，流程是為了下游的績效服務的。流程是為了組織的任務和目標順利實現而筑起的滑道或者索道，而不是障礙。

流程的滿意者最終是“客戶”。企業的研發水平、工藝水平、生產能力、物流服務、品牌服務包括采購、人事與績效考核等等，都是為了最終端的客戶。企業沒有足夠的研發水平，就開發不出符合客戶需求的產品；沒有足夠好的工藝，產品不能實現大批量生產；采購不及時，就無法及時為客戶提供所需的貨物；隊伍里人員素質參差不齊，就無法確保產品質量。這些都是和客戶密切相關的。

現在，很多企業的流程節點上，只能看到流轉時的前后節點，最多只能看到流程線上的輸入端——經辦者，并不能看到客戶。

“增”與“減”

考量流程的實用性，關鍵標準之一是流程是否流暢。如果一個流程在推進的過程中，總是遇到障礙，總是導致許多抱怨，說明這個流程是需要優化的。

以白酒新產品開發為例。一般情況下，新產品開發的信息主要來源于市場一線。市場一線提供新產品需求——研發部門人員根據這個需求對新品完善描述后(或要進行市場調研環節，以便采擷更靠譜的數據)進行立項——報批后進入研發環節，其中包括酒體設計／選擇、產品外觀設計并向營銷部門輸出產品成本信息——營銷部門定價并擬定試銷方案，同時向物流部門輸出試銷數量——物流部門向生產部門輸出銷售公司新品試銷數量信息——生產部門下達材料采購計劃并制定新品生產作業標準，同時根據營銷部門要求進行生產排期……。這是流程的主要環節部門。

但實際上，市場一線提供的信息是很有限或不規范的。因為，在實際執行過程中，企業沒有向一線市場人員說清楚應該如何向產品研發部門提供新品需求信息。而且，也不是市場一線所有人員一提交信息就要立馬進入產品研發環節。因此，流程應用的“增”一般說來不是增加環節，而是要增加運作說明，把每一個環節都描述得清清楚楚，不能有任何含糊。

流程應用的“減”就是盡可能減掉流程中的“非增值”環節。例如，流程運行過程中，有一個“一事不二批”的原則，就是說，同一件事情一個人只簽一次字。在企業運行的主流程中一般是三級控制，一級是申請審批，二級是合同審批，三級是付款審批。那么，總經理在審批了申請后，是不是還要參加合同會簽?按照流程管理來說可以不參加，因為，申請的審批是決策，而決策后是執行人的事情，執行之后是審計監督的事情，審計監督之后是財務的事情。現在的企業老總們都很忙，在簽字堆里抬不起頭。為什么?就是流程分級出現了重復。

企業流程不是湊熱鬧，玩時尚。實際上很多企業每年都會修訂一次自己的管理制度、結構關系，其實這也是在梳理和優化內部流程一種的表現。自己的企業熟悉如掌脈，更應該能知道自己的障礙所在。