胡寧濤回答員工管理問題

1、我所在的企業奉行強制化管理模式，沒有激勵，只有懲處。無論做出什么成績，企業都認為是應當的，因為公司按月足額給你開工資。在老總的眼里只有任務，每個月都緊鑼密鼓，三天完成的工作必須兩天完成，稍微遲緩就會被訓斥、指責，使人感到身心疲憊。我們的下屬怨聲載道，付出了，努力了，工作強度增了許多，薪水卻不見增長一分錢。工人們都沒什么動力、激情，產品質量已變成一種應付的差事，使公司逐漸陷入危機。

在這種情況下，作為一個部門經理應當做些什么?又能做些什么?望指點!

胡寧濤：

事實上，這是一個民營制造業中層管理者常常遇見的困惑，而這種困惑更多的見于初期創業的工廠企業，筆者曾接觸過深圳等地的一些制造業管理者，都有類似的困惑。

從困惑的表面看是企業薪酬績效沒有成體系，無法調動員工工作積極性的問題，而從問題的實質來看，事實上是個雙方的認知博弈問題。老板認為我給了錢了，付出了薪酬，那就應該給我干好活，而員工則認為我只按你給的薪水干活，如果沒有其他激勵，不可能給老板干更多的活。這是一種心態博弈，僵持的結果是雙方都對對方感覺不爽，老板覺得員工太懶，員工覺得老板太黑，于是員工要辭職，而老板想去找更老實本分的打工者，你來我往，過程實讓企業中層管理者頗為頭疼，所謂風箱里的耗子，兩頭受氣，雙方都覺得自己有理，然后把氣都撒在中層干部身上。

面對這種困惑，中層管理者需要的是“兩條腿”走路，首先是上下兩頭疏導，也就是企業文化意識的統一。一般而言，創業型企業員工根本怕的不是薪水多少，而是激情的高低，激情來源于員工對企業未來發展前景的吸引力判斷。因此作為一個中層部門經理，首先應該掌握企業的未來發展方向，這就需要與老板反復溝通，明白老板對于企業未來發展的構思，不管是行業還是專業的領先，抑或是利潤的增加，然后結合員工的未來，與員工進行溝通，將員工與企業“捆綁”起來，達成上下同欲，這當然不僅僅是中層的搖旗吶喊，老板的魅力和宣傳也很重要；其次就是進行硬件的實施，僅僅限于口號還是略微空洞，企業的發展還是需要適度建立一些現代企業的管理理念和制度，畢竟沒有激勵性的勞動容易讓人疲憊，當然對于企業來講，不是簡單的加薪就可以解決問題，而是設計一套適合企業發展，能夠激發員工工作積極性的薪酬績效考核方案，干的多，干的好的拿到他應該拿的，干的差的，干的少的，找到自己的標桿，提高自己的業績。

因此中層管理者需要做的就是兩件事，一是下達老板意圖，縮短老板和員工的心理距離，形成同欲；二是上傳員工心聲，找到合適的薪酬績效考核方式，在不增加企業成本的情況下，提高企業的工作生產率。最終起到中層管理者應該承擔的很好的企業四肢通達的傳輸作用。

2、身為部門銷售主管，背負小組的銷售任務，自己下面還有三名下屬組成一個小組。但由于只有報銷審核的權力，報銷也只能審核，不能拒絕。沒有銷售定價的話語權。員工比起主管算是老資格，對主管制定的策略不認真執行，工作安排也是敷衍。平時的工作情況如何，作為主管即使詢問，也是選擇性匯報，有意隱瞞，完成的業績也是比較差。而上司是外籍人士，沒有任何放權的打算。在這種情況下，銷售業績無法提高，主管也背負業績不佳的指責。在這個情況下，作為主管應該怎么辦?

胡寧濤：

這在管理學基本屬于權限分配不當，需要進行責權體系界定的問題。理論上首先需要明確的是主管的責權，管理學上講權責對等，沒有只有權利沒有責任，或者只有責任沒有權利的崗位，因此明晰權責是關鍵的解決途徑。當然這是理想化的管理學思維，但在現實工作中，的確有因被約束手腳的企業中層痛苦的困惑，上級不權力下放，下級不給予工作支持，好處撈不到，黑鍋你來背。怎么辦呢，既然處在中層，當然也得從兩頭開導，首先要分析上下哪頭“軟”，如果上級是個通情達理的人，那就與領導先溝通，訴諸管理困惑，然后從上級獲得權力大棒，樹立職位權威，贏得直線權利，讓員工知道你的“厲害”；如果上級不好說話，那就從下級開始，首先讓你的下級知道你從某種意義上來說不能算做他們的上級，而是給他們提供銷售支持服務的管理者，其中包括策略的提供，各種資源的分配等等，得到他們的理解和支持，因為團隊需要齊心協力，單打獨斗必將舉步維艱，因此通過自己的真誠感化，使下級員工能與你合成一體，共同完成業績，并且分享因此帶來的榮耀，獲得下級員工的愛戴和支持。事實上很多時候對于中層來講，不僅僅是做事，更重要的是做人，特別是在一個小團隊內，權威更多的隱沒于團隊的力量。因此對于這種小團隊的領導，保障團隊合力是最關鍵的手段，營造團隊氛圍是中層干部最需要迅速解決的問題。

5、我們廠創建于2002年，至今已有9個年頭。2007年上層領導為了節約資金，開始通過勞務所招聘臨時工。到現在整個廠子里臨時工占60％，而且流動性很大。讓人頭痛的不是這個，是正式工掌握著技術卻都開始打諢，搞的整個廠沒有多少業績。懇求解決之道!

胡寧濤：

企業首先應該明確生產率與勞動力成本的關系，臨時工的招入雖然某種層面上會降低薪酬成本，但對生產率的負面影響不可忽視，如果計劃不當，負面影響導致的損失將大于剪裁正式工節約的成本，因此科學適度的人力資源規劃，進行相應合理的人力資源配置是企業應該首先明確的，科學合理的人力資源規劃配置是第一要明確的問題；

其次在薪酬激勵理論里，臨時工的最佳激勵都是成為正式工的誘惑，因此不要讓臨時工永遠有臨時工的感覺，如果為優秀的臨時工設立幾個正式工的名額，每年定期吸納部分愿意進入工廠的臨時工，對于企業和臨時工都是雙贏的好事，企業獲得更佳的勞動積極性，臨時工獲得未來的職業發展前景；

而對于某些技術人員的“打諢”，本質上是一種員工技術壟斷的“要挾”，所謂當某些人意識到自己的稀缺性時，他會以某種方式來提高自己的身價，比如消極怠工或者提高薪資，這就需要企業建立適度的競爭機制來壓制這種不良心態。使壟斷被良性的市場競爭所取代，比如聘請外部技術人員，讓優秀的臨時工進入這個領域，或者在內部建立一個績效考核機制，鼓勵為企業做貢獻的行為，使“打諢”風氣得不到滋生的空間，偷奸?；瑳]有市場。