喬布斯&IPHONE因何顛覆世界

很多人認為，模仿是很容易的事。真的嗎?為什么那么多創業模仿秀很容易“畫虎不成反類犬”。成功者的成功源于他們發現了價值。

在一條繁華的大街上，如果有一家生意很好的餐館，你在他的附近也有個相當的場所，那么你會做什么生意?”

“開一個一模一樣的餐館。”——這是大部分人的答案，答案雷同到似乎這就是標準答案。“他開餐館賺錢，我開的也能賺。”一這是大部分人的理由。在企業咨詢過程中，我也經常聽到類似的回答。我把這稱之為“青春期綜合癥”，因為不服——別人行為什么我就不行?就是這種觀念造成了中國產業的模仿性和重復性，造成了每一個新興產業的激烈競爭。盲目跟風及模仿，造成了中國創業成功率非常低的結果。

很多人認為，模仿是很容易的事。實際上模仿，尤其是模仿成功是一件需一定技術且難度非常高的事情。

說回開餐館的問題，我們來看看作為世界上最會做生意的猶太人會怎么做。猶太人的想法是可以開茶樓，因為吃完飯的人可以到這里來休閑。還可以開洗浴中心，因為吃喝玩樂總是合在一起的。還可以開其他的休閑場所，反正大家都圍著一個主題不重復。形成一個新的消費中心，結果大家都賺錢。

猶太人的想法其實很簡單：任何一個企業(或個人)都不能滿足所有需要，這個“無法滿足”就是我的“價值中樞”。

北京鑫丹妮集團公司創始人、董事長吳作仁，曾被評為第三屆北京市“十佳外來青年”，獲全國“青年文明社區”特殊貢獻獎等。可最初剛到北京創業時，他曾因盲目模仿而失敗。當時他聽說在北京中關村一帶做計算機生意很賺錢，于是就在那里租了幾間門面房，曾當過兵的他豪情萬丈準備大干一場。但商場無情，激情并沒能使他成功，“復制”別人的成功經驗并未能成功“粘貼”。一段時間下來，不但沒賺到錢，反把幾年辛辛苦苦掙的幾萬元賠了進去。1995年春節，他連給女兒10元壓歲錢都沒有，只買了兩袋速凍餃子，一瓶二鍋頭，一點花生米，就把那個年給過了。

模仿并沒能讓吳作仁成功，于是他決定另覓他途。后來，他創辦了鑫丹妮公司，實際上就是一個送奶公司。到2000年的時候，鑫丹妮的客戶也只發展到20萬。送奶公司，進入門檻低利潤低，賺的是辛苦錢。20萬的客戶利潤有限，但他卻要為此而雇請2100多人。為了公司更好的發展壯大，吳作仁開始尋找新的價值。2000年8月，吳作仁偶爾聽到廣告傳播公司的朋友抱怨，說生意不好做，建立網絡成本太高而客戶出價低。他突然想，公司現有20萬個家庭訂戶，不就是一個龐大的網絡嗎?一艘船，可以用它載人，也可用它載貨，怎么不在送奶的同時做廣告呢?于是鑫丹妮廣告傳播公司成立，公司的廣告傳媒人員幾乎全由送奶工兼任。就此，吳作仁擁有的20萬個家庭訂戶成為了他的廣告傳播渠道。這些建立在送奶基礎上的業務，其利潤遠遠超過了送奶的利潤，鑫丹妮的資產從最初的2000元猛增到1.5億元。

若干年后，在地球的另一端，上演了類似的故事。

2008年6月，史蒂夫·喬布斯又一次攪動了世界。他宣布新一代3G版iPhone零售價格199美元。這款新手機，支持3G網絡，內置GPS導航模塊，軟件上新增加了多項功能，可以與微軟Exchange服務套件連接實現接發郵件，還可以處理多種office文檔。喬布斯驕傲地對世界宣布，“這個電話永遠地改變了電話界。”然而，具有如此先進功能的iPhone，全球統一價格卻只有199美元!而這個將改變電話界的新玩意，其制造成本卻高達237.43美元。難道喬布斯瘋了?他為什么要成本倒掛銷售呢?

原來，憑借獨一無二的產品，喬布斯已經與移動運營商ATT談好了利潤分成模式。據估計，ATT將為每部3G iPhone最多補貼499美元，以補償蘋果為拓展用戶而造成的賣硬件的損失。每一個使用iPhone的顧客，也要鎖定兩年與ATT的合約，以保證在流動性極強的世界里，給ATT足夠的利潤空間。這就是喬布斯!他不僅總是能在產品上主動變革，即便是別人看起來雷打不動的商業游戲規則，他也根本不放在眼里。

換個思路，天地不同。以低價電腦而迅速在競爭激烈的PC市場創業成功的神舟電腦創始人吳海軍曾有個“小三理論”。你打牌抓到一個小三，這個牌很難走，抓到兩個小三，可以走一對，抓到三個小三的時候，可以走三張牌，但抓到四個小三的時候，這就發生了質的變化，就是變成了一個炸彈，你比誰都大了。

吳海軍是怎么實踐這個理論的?神舟電腦最著名的就是2001年時那句“4880，奔4扛回家。”廣告語，并憑此神舟電腦在PC市場占據一席之位。價格戰從來都是中國商場競爭中最有利的武器，但在2001年的時候如何能夠生產出4880元的奔4電腦并有利潤可賺，才是這一戰略成功的關鍵。

在2001年8月26號的時候，Intel發布了Socket接口478針的奔騰4的CPU，原來的423針的奔4就成了庫存。吳海軍說：“不管怎么樣，它叫奔4。”于是以800塊左右的價格從市場上掃了大約5萬個423針的奔4CPU。有了CPU還缺少一個重要電腦配件——主板。吳海軍找到了臺灣一家主板生產企業，告訴對方：“CPU都在我手上，你手上的423針的主板不賣給我就是廢品。”在幾番討價還價之后，吳海軍以25美金買下了臺灣企業的423針的主機板。其他企業用478針的主板要100美金，神舟的主板才要25美金。其他企業用478針的CPU大概要200美金，神舟的423針的CPU才100美金不到。僅這兩項，神舟電腦在制造成本上就比其他品牌便宜175美金。這為其“4880，奔4扛回家。”的營銷戰略提供了支持。423針的奔4是一個小三，423針的主機板是一個小三，把這兩個小三裝在一起的時候，就已經成為了炸彈。

成功者的成功源于他們發現了價值。那20萬訂奶戶是價值，以千萬計的iPhone的顧客是價值，已經“技術落伍”的423針的奔4也是價值。這些資源放在那，如果不使用，就是閑置的資源，而一旦資源得到有效利用就能夠創造出價值。故事告訴我們：應該把注意力從尋找外在的所謂價值來模仿，不如把注意力集中到手中掌握資源的分析上，以使現有資源產生更大的價值。把兩件看似不相干的事情湊在一起就有了新的意義，這就是資源整合的價值。