城市商業銀行經營的新探索

[摘 要]城市商業銀行的體制改革是近幾年來的金融熱點問題，蘭州銀行另辟蹊徑，通過設立穆斯林支行打造了金融服務的“民族品牌”，在各大銀行的“夾縫”中爭得了一席之地。本文以案例分析總結其成功經驗，希望為實踐提供借鑒。

[關鍵詞]城市商業銀行 穆斯林 金融服務

一、我國城市商業銀行概況

我國城市商業銀行的發展歷程，可追溯到上世紀九十年代中前期，當時全國各級城市由當地政府出面成立了成千上萬個城市信用社，基本上是縣區一級政府一家城市信用社，從管理上把城市信用社視同同級政府的第二財政。1995年國務院決定在大中城市組建地方股份制性質的城市商業銀行，以通過經營來解決儲戶存款的兌付及維護地方的經濟乃至社會穩定。

根據銀監會最新公布的數據:截止2008年底，全國共有城市商業銀行136家。從業人員15萬人;截止2008年第四季度，城市商業銀行合計資產總額41319.7億元， 負債總額38650.9億元。十余年來，城市商業銀行保持了穩健發展的良好勢頭，并憑借相對靈活的機制進入市場，優化了銀行業資源配置，已經成為我國銀行體系的重要組成部分。但是，目前城市商業銀行的發展仍處于初級階段，大多數城市商業銀行面臨著不良貸款率高、資本金不足、盈利模式單一等問題。所以，城市商業銀行體制改革成為目前亟待開展的工作。

二、蘭州銀行及穆斯林支行簡介

蘭州銀行原名蘭州市商業銀行，成立于1997年6月，是甘肅省境內第一家具有法人地位的地方性股份制商業銀行，是在原蘭州市56家城市信用社基礎上進行股份制改造和資產重組，由地方財政、企業法人和自然人入股發起設立的股份制商業銀行。2008年6月，蘭州市商業銀行更名為蘭州銀行，現下屬1家營業部、3家分行(酒泉分行、天水分行、敦煌分行)、81家支行。到2008年5月末，全行資產總額達到298.22億元，是成立初期的7.6倍;各項存款余額達到261.07億元，是成立初期的8.9倍，占蘭州市金融機構存款份額的14%，位居全市金融機構第三;各項貸款余額達到186.52億元，是成立初期的9.5倍，占蘭州市貸款市場份額的13%，位居全市金融機構第三。。其旗下的穆斯林支行前身是蘭州市穆斯林城市信用合作社，于1994年在蘭州市城關區萃英門掛牌成立。1997年，經過股份制改革，蘭州銀行穆斯林支行正式成立。

三、蘭州銀行穆斯林支行的經驗分析

第一、得天獨厚的金融生態環境

金融是現代經濟的核心，良好的金融生態環境在一定意義上就意味著和諧、統一的社會經濟生活。蘭州銀行穆斯林支行的成立，一方面與當地的社會、人口構成有著緊密的聯系。蘭州市地處我國幾何中心位置，為陜西、甘肅、寧夏、青海、新疆五省(自治區)的交通樞紐，自古以來就是西北各族人民經濟、文化交流的重鎮。蘭州市內生活著51個少數民族，人口近12.5萬人，占全市總人口314萬的3.99%。其中回族等信仰伊斯蘭教的10個少數民族約11萬人，占蘭州市少數民族人口的82.44%。

另一方面，少數民族特殊的經濟、文化背景也是蘭州市商業銀行穆斯林支行順利發展的重要原因。穆斯林以伊斯蘭教義作為其日常生活的準則。伊斯蘭教也具有很強的涉世性，積極關注現世生活和幸福。即追求兩世吉慶。這種觀念鼓勵廣大穆斯林在現實生活中積極參與各種行業的經營，為謀求現世幸福而大力發展經濟。因此，經商也成為各穆斯林民族悠久的傳統之一。歷史上在甘肅乃至整個西部地區，民族經濟在地方經濟的發展中始終占有重要地位。近幾年來，在改革開放進一步深化、國內經濟飛速發展的宏觀背景下，蘭州市的穆斯林經濟也呈現出上升趨勢，形成了以清真餐飲業為主、養殖業、運輸業、清真食品加工業、民族用品制造加工業并舉的格局。日趨繁榮的民族經濟給金融業帶來了無限的商機，穆斯林支行應運而生，得到了快速的發展。

第二，從實際出發，明確市場定位

科學的市場定位，既是繼續充分發揮城市商業銀行的比較優勢，應對越來越嚴峻的競爭形勢，培育核心競爭力的需要，又是促進國民經濟全面協調可持續發展和建設和諧社會的現實要求。甘肅省中小企業、非公有制經濟不發達的現狀，嚴重制約了省內經濟社會的全面協調發展。一方面，中小企業由于缺乏資金支持導致發展滯后。另一方面，銀行與中小企業雙方缺乏彼此之間的了解和溝通渠道，造成信息不對稱，從而使銀行對中小企業的了解支持有限，結果資金這一問題成了廣大中小企業發展的“瓶頸”。

穆斯林支行把少數民族企業和商戶整體納入特定的服務范疇，將少數民族商家作為特定的目標客戶群，建立一整套量身定做的服務去感召和吸引這些客戶，贏得了競爭的主動權。在十余年的經營中，穆斯林支行立足于服務地方經濟，利用與當地少數民族經濟的交融性，敏銳捕捉經濟新的增長點，擴大自身金融資源的支配范圍;定位于為穆斯林民營企業服務，充分發揮從業人員本土化、與客戶地域聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況、容易對地方中小企業進行監督等優勢，促進資產質量和盈利能力的提高;定位于為社區發展服務，充分發揮地緣優勢，從而促進蘭州銀行差異化戰略的實施，提高金融服務的質量和市場影響力。

第三、重視內部管理和風險控制建設

我國城市商業銀行改革的根本最終要體現在內部管理水平和風險控制建設上。

首先，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，使人力資本和銀行經營資本實現優化配置。穆斯林支行的所有員工都實行了聘用制，根據工作表現簽訂聘用合同，一年一簽，逐步建立“能者上，平者讓，庸者下”的用人機制。

其次，借鑒現代銀行管理經驗，建立和完善風險控制管理體系，在規范進行貸款五級分類的基礎上探索更嚴格的風險識別和撥備提取制度，實行經濟資本管理，強化資本對風險和效益約束，實現穩健經營。穆斯林支行制定了《蘭州銀行穆斯林支行信貸管理辦法》，實行審貸分離、崗位制約制度，由不同經營層次的不同人員承擔，實現相互支持和制約。按照“橫向平行制約”原則，設立信貸調查崗和信貸管理崗，前者承擔信貸業務的開發、受理、調查、評估和審批后信貸業務的經營管理，后者主要承擔信貸業務的審查和整體風險的控制。成立貸款審批小組，建立集體審批貸款制度。

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