基于職業生涯的企業研發人員開發研究

摘要:研發人員是企業極為重要的技術財富，其開發直接關系到企業的技術進步。通過對研發人員個人職業生涯周期特征分析的基礎上，提出了依據員工個人職業生涯周期對企業研發人員進行差異化開發的理論。

關鍵詞:研發人員;個人職業生涯周期;差異化

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0159-02

1 引言

在科學技術日新月異的知識經濟時代，不斷提升研發水平以求維護核心能力已成為企業追逐的重點。研發人員作為企業研發工作的承載者，對他們的管理與開發關系到企業研發能力的保持。諸多學者認為激勵與薪酬是研發人員開發應主要考慮的手段。而國外學者則依據組織的學習、績效和變革進行研發人員開發(吉雷，梅楚尼奇，2004)。國內學者(鄭展，韓伯棠，2008;王春平，孫劍平，2004)普遍認為，研發人員的開發可以通過構建研發團隊或虛擬團隊等團隊模式進行有效開發，本文嘗試員工在辨析職業生涯特征的基礎上，設計合理的開發模式，從而實現個人與組織的平衡。

2 不同職業生涯周期下的研發人員特征

研發人員屬于企業中的知識型員工，他們與企業一般員工相比，有其自身獨特的特點。他們往往追求自主性，個性化，多樣化，更多地追求來自工作本身的滿足。他們一般都受過高等教育，掌握著較高的專業知識技能，擁有強烈的上進心與事業責任感。當處于不同職業生涯周期的情境下，研發人員往往表現出和一般員工不同的個性特征和心里特質。本文我們選取心態和發展這兩個指標來描述處在不同職業生涯周期下研發人員的特征。

職業生涯早期階段是指一個人由學校進入組織，在組織內逐漸“組織化”，并為組織所接納的過程。對于處在這個時期的研發人員來說，他們大多數是一個人由學校走向社會，由學生變成雇員，由單身生活變成家庭生活的過程。而這一系列角色和身份的變化，必然要經歷一個心理適應過程，這既是個人組織化的過程，又是尋找自身職業錨的過程。在心態上，處在這一時期的研發人員會面臨“現實沖擊”，即自己的研發技術有時會不被企業領導所重視或無用武之地，又或是自己擁有的能力總是與企業所需要的能力格格不入。他們對發展方面的要求很簡單，就是被組織所承認從而能夠快速融入組織。他們渴望工作上的績效能被組織所肯定，因此他們對績效考評和職位晉升表現出強烈的興趣，但對于工作的穩定性并不那么看重，一旦自己的要求遲遲得不到滿足，他們往往會產生較高的離職意愿。

職業生涯中期階段是一個時間周期長(年齡跨度一般是從25歲至50歲，長達20多年)，富于變化，既有可能獲得職業生涯成功(甚至達到頂峰)，又有可能出現職業生涯危機的一個很寬闊的職業生涯階段。在這一時期，研發人員在心態上會產生一些變化，他們可能會面對“職業生涯中期危機”。這些危機主要表現在三大方面:缺乏明確的組織認同和個人職業認同，如研發人員覺得自己沒有做出對企業有重大意義的研發成果，毫無個人成就感;現實與職業理想不一致，他們往往會厭倦了一如既往的研發工作，渴望走上企業管理崗位;職業工作發生急劇轉折或下降，當研發能力下降時，研發人員的薪金可能下降，無法支撐繁雜的個人及家庭生活(吳國存，1999)。出于以上種種因素的影響，研發人員在發展性方面往往顯得比較保守，他們更傾向于穩定的工作和安逸的生活，他們不再對職位晉升表現的那么積極和熱情，更看重薪酬的穩定。

處于職業生涯后期階段的研發人員一般處在50歲至退休年齡之間，從心態上看，此時的研發人員家庭狀況發生很大變化;自我意識上升，懷舊、念友心重;進取心顯著下降，開始安于現狀，淡泊人生。從發展性上看，由于知識經濟時代科學技術的迅猛發展，知識老化和技術更新的速度非常驚人，他們所掌握的技術已開始落后于企業所需要的，他們的研發能力開始下降。處于這一時期的研發人員更加看重的是個人對于企業的貢獻，他們具有很強的組織歸屬感和組織認同感。

3 不同職業生涯周期下的研發人員開發

研發人員開發的首要目標是使他們的績效得到提高，有效的開發模式往往可以事倍功半，使組織內部實現人力資源的優化和配置，避免出現人才浪費。此外，對研發人員進行分階段開發有利于實現組織和個人的雙向平衡，實現組織和個人的“雙贏”。

由于處于職業生涯早期的研發人員在心理上面臨著“現實沖擊”，所以對他們進行開發最重要的目的是為了建立他們的組織認同感，使他們能較快地融入到企業中去。在這一時期研發人員個人與組織實現平衡的方式可以考慮采取團隊合作開發模式，團隊協作能減輕他們剛進入企業所遭受到的現實沖擊，通過團隊價值來實現個人價值。實證研究顯示，高效的研發團隊能產生較高的研發生產效率，并通過對研發人員和技術管理者的調查發現，研發團隊成功的主要因素有:清楚的目標，緊急反應的文化和柔性的資源安排(James，1992)。因此，團隊必然會帶來研發活動的高效。在研發人員職業生涯早期階段，團隊有效地銜接了個人與組織，通過團隊開發分別實現了個人和組織的價值，從而達到了研發人員與組織的平衡。基于此時研發人員的成長性特征，傳統的“工資+獎金”的激勵模式顯然達不到長期激勵的效果，應適時地給予他們精神獎勵和對職位升遷的允諾，從而增強他們對組織的認同感和歸屬感，降低他們的離職意愿。

研發人員職業生涯中期的開發模式主要是圍繞如何解決或渡過研發人員此階段心理上出現的“職業生涯中期危機”這一情境而展開的。與處于職業生涯早期的研發人員相類似，處于職業生涯中期的研發人員似乎也缺乏明確的組織認同感。如果說前者是因為年輕的研發人員對于組織以及企業文化缺乏了解的話，那么造成后者的原因就是長期重復單調的研發工作以及缺乏上級賞識，從而造成的一種心理落差。因此，這一階段開發的主要工作應集中在設計出合理有效的激勵制度上，如建立“雙階梯激勵機制”，為這一時期的研發人員提供管理職業生涯路徑和技術職業生涯路徑兩種職業發展方向，重新喚起他們的職業熱情。另一方面，激勵可以使他們獲得更多的尊重，使他們成為一名良師，擔負起言傳身教的責任，讓他們和年輕的研發人員一起進步，互動學習，增加了處于這一時期研發人員的挑戰性責任。此外，由于處于職業生涯中期的研發人員在成長性方面的要求并沒有處于職業生涯早期的研發人員那么高，但企業的核心技術很有可能在這一階段的研發人員手中產生。因此這一時期的開發工作注重如何使薪酬合理化。例如適當增加薪酬中的福利部分，適當調整獎金在總薪酬中的比重等。

很多企業都認為，處在職業生涯后期的研發人員沒有開發的必要和價值，因此大多數企業忽視了對這一群體的開發工作。事實上，心理優勢完全可以使他們在企業中繼續擔當良師的角色并繼續在職業工作中發揮自己獨有的作用。企業的開發工作可以考慮培養職業生涯晚期的研發人員在研發團隊中的導師角色，一方面對新進的研發人員進行技術培訓，另一方面在企業研發技術攻堅階段給予指導和建議。由于他們研發能力的下降，成長性方面的開發工作集中在完善他們的個人退休計劃，通過組織各種活動來減輕他們退休后說產生的迷茫和失落感。而對于那些有能力和條件繼續參加工作的研發人員，可以通過兼職、顧問或其他方式使他們繼續發揮余熱。如果說處于這一階段的研發人員要與組織達到平衡，更多的可能是一種雙方的心理契約。從個人來說，出于多年工作累積起來的對組織深厚的情感往往會促使他們會更加忘我的工作，從組織來說，那些曾經是企業核心技術骨干的號召力和影響力往往比那些規章制度更有效。個人和組織以感情為紐帶緊密地連在了一起。

4 結語

綜上所述，由于個人職業生涯周期是每個員工在工作階段都需要經歷的一個過程，因此，根據處在不同職業生涯周期對研發人員進行分類，并以此采用不同的開發方式，具有現實意義，有利于企業更好地利用科技人才，進行更有價值的研發活動，為企業的技術攻堅和科技創新提供支撐，從而有助于企業把研發能力提升成為核心競爭力。

參考文獻

[1]王春平，孫劍平.研發團隊的薪酬設計[J].企業管理，2004，(4):83-84.

[2]鄭展，韓伯棠.知識溢出下高新虛擬RD團隊運作模式研究[J].科技進步與對策，2008，(2):151-152.

[3]梁鎮，李麗.高新技術企業技術研發人員創新成長評價研究[J].科學學與科學技術管理，2007，(7):166-171.

[4]張再生.職業生涯開發與管理[M].天津:南開大學出版社，2006.

[5]吳國存，張再生等.企業人力資本投資[M].北京:經濟管理出版社，1999.

[6]杰里·吉雷，安·梅楚尼奇.組織學習、績效與變革—戰略人力資源開發導論[M].北京:中國人民大學出版社，2004.