摘要:近年來,企業海外并購活動越來越多。由于中國企業海外并購面臨各種不同困難,并購成功率并不高。因此,有必要對中國企業海外并購存在的問題進行一番分析和思考,并提出相應的對策和改進措施,以利于中國企業海外并購健康發展。
關鍵詞:海外并購;決策;整合
中圖分類號:F83
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)15-0121-01
1 中國企業近年海外并購存在的問題分析
1.1 并購前存在的問題
1.1.1 缺乏系統科學的決策
主要體現在:一是對目標企業調查不周,獲取信息有限;二是未能合理評估目標企業的價值,導致錯誤定價。其原因既有語言、文化、地理空間、資金限制等客觀因素,也有我國企業盲目樂觀、忽視系統科學決策等主觀因素。
1.1.2 國內缺乏熟悉跨國并購的投資銀行、律師事務所等中介機構
跨國并購是一種復雜的投資活動,且并購過程中涉及方方面面的專業知識,它需要許多中介機構提供服務。譬如,投資銀行在企業并購活動中的主要功能是作為中介人為并購企業和被并購企業提供咨詢、策劃及相應的融資服務。
1.1.3 企業并購融資渠道狹窄
目前我國金融市場不發達,金融服務體系不健全,很難為企業跨國并購提供優質的金融服務。突出表現在:一是金融信貸方面存在如貸款擔保額度和外匯額度等諸多限制。二是在境外融資方面,有些企業已具有股票境外上市或發行債券的條件,但由于受到額度和審批限制,往往坐失并購良機。
1.1.4 法規、制度欠缺,宏觀指導不力
從海外并購立法來看,法律的保障對跨國并購是非常重要的。但在我國,目前相關法律還比較欠缺,這主要表現在兩個方面:一是有關立法滯后,迄今為止,我國還沒有一部專門的企業海外投資與并購的法律。二是雙邊及多邊投資、跨國并購協定滯后,且我國沒有建立境外投資保證制度。這些法律與制度方面的缺陷大大增加了企業海外并購的風險。
1.2 并購后存在的問題
1.2.1 中國企業缺乏有管理跨國公司經驗的高級管理人員
在市場經濟中,企業并購僅僅是跨國經營的第一步。對被并購的企業進行經營管理以做到真正消化吸收才是關鍵所在。被并購企業的經營管理水平跟不上去,并購效果就可想而知了。
1.2.2 并購后整合能力較弱
企業并購的成功與否不僅在于并購前的充分準備及并購交易的順利成交,更重要的在于并購完成后的有效整合。并購失敗的諸多案例中,主要還是由于對并購后的整合成本準備不足。
2 解決中國企業海外并購相關問題的對策
2.1 認真考察內外環境,慎重選擇海外目標企業
在選擇跨國并購作為對外直接投資的擴張手段時,首先應該明確并購的最終目的:規模還是市場?品牌還是技術?而不是什么便宜買什么,買得到什么就買什么;其次,在區位選擇上,應認真考察目標國的環境,選擇投資環境較好的國家和自己的國際競爭優勢可移植的產業和行業來進行跨國并購。
2.2 大力發展中介機構
在近年我國發生的海外并購中,大型并購項目的中介服務基本由海外投資銀行所壟斷。這一方面因收費高昂使我國企業承受巨大的成本負擔,另一方面,一些著名外資投行與我國在并購中的交易對手有著血脈相連的關系,是否公正處理我方業務也值得商榷。因此,從保護國家經濟安全、保護國內企業利益的角度出發,政府部門應支持組建國內中介服務機構,為我國企業成功實施海外并購做好中介服務。
2.3 積極儲備跨國管理人才
儲備跨國管理人才,首先應該進行有效的人力資源規劃,與企業的對外投資戰略相匹配。其次,應采用靈活的人才配備方式:應有計劃、有重點地培養母國的管理人才,使他們具有先進的管理知識和富有適應性的海外管理經驗;應設法吸引目標企業熟悉情況、富有創新能力的高層管理者繼續留任。最后,企業還應該營造寬容的、多元的企業文化環境,為跨國管理人才的培育和成長提供良好的土壤。
2.4 重視并購后的企業整合
首先,在充分預測分析內外部環境變化的基礎上,對并購交易完成后的整合要有完善的整合計劃,重點應關注人力資源的整合、財務整合及企業文化的整合。其次,要充分注意到并購整合過程中,企業面對的跨文化管理課題。在整合過程中,應該充分了解目標企業所在國的文化背景、風俗習慣,向對方員工傳遞誠意,爭取其原有高層管理者的幫助和支持,與工會加強溝通。在互相信任和尊重的基礎上,進行整合形成新的企業文化。
2.5 建立政府支持體系
通過積極參與雙邊、多邊貿易體制談判;對中國企業提供政治風險信息收集、預測、評估、規避的政策指導;以外交支持經濟,在國際政治活動中打經濟牌,與東道國的相關職能部門和企業及時溝通,開展有針對性的政府商業外交,為我國企業創造較為有力的競爭環境;按照國際通行做法,運用財政、稅收、金融等手段,對海外投資予以保護和必要的制約,通過公開的有差別的財政稅收優惠政策,外匯信貸政策等,加大企業跨國經營的支持力度,并建立完善的海外投資保險制度。
參考文獻
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