徽記是誰(shuí)?

2009年，呂金剛手里的食品代理品牌和自有品牌一共產(chǎn)生了7個(gè)億的銷售收入，而20年前，他剛剛踏入食品銷售行業(yè)的時(shí)候，月工資才200塊錢。財(cái)富的巨大變化并沒(méi)有讓他的工作習(xí)慣有任何變化。呂金剛依然喜歡逛超市，就像一個(gè)促銷員，跟在不同年齡段的顧客身后，記下他們購(gòu)物筐中的產(chǎn)品組合以及用多長(zhǎng)時(shí)間完成選購(gòu)。

到目前為止，呂金剛一共創(chuàng)立過(guò)兩家公司：1996年成立的成都華隆貿(mào)易有限公司(下稱“華隆”)和2000年成立的四川徽記食品產(chǎn)業(yè)有限公司(下稱“徽記”)。2009年，主要經(jīng)營(yíng)食品代理業(yè)務(wù)的華隆貢獻(xiàn)了將近2億元的收入，剩下5億元全部來(lái)自自有品牌“徽記”。—位員工說(shuō)，呂金剛經(jīng)常站在干果炒貨的貨架旁，觀察消費(fèi)者對(duì)徽記瓜子的挑選過(guò)程，是毫不猶豫便拿走一袋。還是在促銷時(shí)無(wú)意中挑錯(cuò)選擇“徽記”。因?yàn)椤盎沼洝钡陌b太像恰恰香瓜子了。

徽記正在醞釀上市。呂金剛說(shuō)從成都走出一家上市公司真的很不容易，當(dāng)然更不容易的是從—個(gè)區(qū)域代理商發(fā)展成走向全國(guó)市場(chǎng)的自有品牌商。

鐵腕銷售狂

徽記的員工有時(shí)會(huì)認(rèn)為呂金剛有些小小的偏心，他似乎特別喜愛與銷售人員交流。不少創(chuàng)業(yè)者都做過(guò)銷售，也常自稱為公司最主要的銷售人員，但呂金剛的情況更為特殊。打個(gè)電話，聊聊終端的表現(xiàn)、全月銷量，他基本上就能對(duì)市場(chǎng)情況了解個(gè)八九不離十。即使如此，這位有點(diǎn)急性子、走路速度超快的老總還是會(huì)隔三差五到銷售一線“采風(fēng)”一番。

“聽到哪里銷售出了問(wèn)題，我第一個(gè)想法就是，為什么會(huì)做不好啊?做銷售就是把不可能變成可能，在業(yè)務(wù)上我不認(rèn)命。所以我喜歡深入—線，也要求大家深入一線——這和派到一線是不—樣的，你得是自愿?！?/p>

很多年輕同事奉呂金剛為奇人，在市場(chǎng)上走一圈就對(duì)近來(lái)的銷售趨勢(shì)熟稔于心。呂金剛常年堅(jiān)持關(guān)注人們的消費(fèi)習(xí)慣，不是在消費(fèi)者后面“盯梢”，就是站在那里“蹲點(diǎn)”，他總結(jié)，如今人們既挑選品質(zhì)好、使用過(guò)的產(chǎn)品，對(duì)于從沒(méi)見過(guò)的新東西也敢于嘗試；而在包裝上，90年代的市場(chǎng)講究實(shí)惠，包裝大而鮮艷的產(chǎn)品容易獲青睞，而如今大紅大綠被認(rèn)為是“土氣”，追求的是簡(jiǎn)約品位。

呂金剛仔細(xì)琢磨過(guò)旗下產(chǎn)品的包裝問(wèn)題。最開始的風(fēng)格可以有些分散，顧客會(huì)以為是兩個(gè)品牌而同時(shí)挑去，到家才發(fā)現(xiàn)只是泡椒味與五香味的差別；但過(guò)一段時(shí)間，徽記的包裝風(fēng)格將趨向一致，“包裝策略就是合久必分、分久必合，很多消費(fèi)者已經(jīng)開始認(rèn)準(zhǔn)我們的品牌了，所以要增加品牌的集中曝光度?！?/p>

為了增強(qiáng)銷售，呂金剛常忍不住做些基層員工的活兒，見客戶、逛超市、尋訪小賣部，把經(jīng)銷商召集在一起做陳列，甚至和經(jīng)銷商建立起“師徒關(guān)系”?！坝腥擞X得徽記從銷售轉(zhuǎn)到現(xiàn)在做品牌是有優(yōu)勢(shì)的，我覺得真正的優(yōu)勢(shì)是，我們可以培養(yǎng)一批經(jīng)銷商，不僅僅提供好的產(chǎn)品給他，還能夠提供一套很好的管理經(jīng)驗(yàn)。”呂金剛會(huì)把當(dāng)初做華隆的經(jīng)驗(yàn)告訴大家，如何形成流程、管理團(tuán)隊(duì)，如何實(shí)現(xiàn)品牌組合的利益最大化。他秉承的是“順便”的恩略，“經(jīng)銷商成功，徽記也就順便成功?！焙?、北京、河北等很多地方的經(jīng)銷商甚至?xí)赏聦ｉT來(lái)華隆進(jìn)修，與員工一起上下班，最長(zhǎng)能待一個(gè)多月。

“我去拜訪經(jīng)銷商時(shí)，有些人牛氣得很，有兩個(gè)大牌子在手里，好像誰(shuí)都不求—樣，一問(wèn)原來(lái)是做了四千萬(wàn)的生意。我說(shuō)我也是同行起家。當(dāng)年每年翻番，如果沒(méi)有創(chuàng)辦徽記有可能現(xiàn)在在全國(guó)都堪稱前列。那老板一下子態(tài)度轉(zhuǎn)變，馬上就跟我問(wèn)長(zhǎng)問(wèn)短。他們也在想怎么把品牌做大?！?/p>

但說(shuō)到真正的經(jīng)驗(yàn)，除了與賣場(chǎng)合作的一套之外，呂金剛更令人稱道的是他從未放棄的規(guī)范管理。早在華隆1997年成立時(shí)，他便花3000多元買了臺(tái)打卡機(jī)，被笑稱“五六個(gè)人的小公司搞那么復(fù)雜”，還報(bào)名參加了類似“MBA”的工商管理課程。在一次赴海南培訓(xùn)之后，他對(duì)企業(yè)管理制度著了迷，將公司的行政制度、完整業(yè)務(wù)流程等編撰為《華隆制度》一書，派行政辦公室進(jìn)行管理，新員工來(lái)公司必須閱讀，“不看不行，這是惟一的綱領(lǐng)，看了以后才知道該怎么做。”

做代理最易發(fā)生的問(wèn)題是“三角債”，與廠商、銷售方的資金問(wèn)題難以解決，呂金剛要求大家到時(shí)收到時(shí)還，該結(jié)賬必須結(jié)，堅(jiān)持游戲規(guī)則絕不打破。但市場(chǎng)上魚龍屁雜，自己嚴(yán)格要求，對(duì)方卻不一定講信用， “這些在我們創(chuàng)辦的時(shí)候?qū)戇M(jìn)書里面了。哪個(gè)賣場(chǎng)、超市的合同約定是幾號(hào)結(jié)賬就必須按時(shí)結(jié)，如果有困難就提前說(shuō)，10號(hào)結(jié)不了就15號(hào)結(jié)，但是只有一次機(jī)會(huì)，否則業(yè)務(wù)員就終止發(fā)貨，同時(shí)開始追款。成都垮了的超市很多，我被這些搞怕了，所以與對(duì)方只允許有一次彈性，絕對(duì)不破壞游戲規(guī)則?！碑?dāng)時(shí)的小公司華隆在與客戶合作中便如此“強(qiáng)勢(shì)”，而今來(lái)看，這本《華隆制度》雖然已經(jīng)多次修改演化為《華隆管理基本制度》，功勞依舊不減。

代理商的財(cái)富

1992年，老家在四川南溪縣的呂金剛在成都一家煙草公司下屬的食品代理公司找到了一份司機(jī)的工作。但呂金剛顯然有些“不聽話”，別的司機(jī)載貨物到達(dá)目的地等待搬運(yùn)，他則要在到達(dá)后停好車，和送貨人員一起去看簽單、收貨的情況，還會(huì)主動(dòng)和對(duì)方聯(lián)系，甚至提出，業(yè)務(wù)員忙不過(guò)來(lái)可以直接給自己打電話。

呂金剛直覺認(rèn)為。司機(jī)是熟練工種，業(yè)務(wù)員跑銷售能夠?qū)W到不少東西，是更有技術(shù)含量的工作。由于能在要貨后迅速送貨，那些柜臺(tái)、超市里面的營(yíng)業(yè)員或采購(gòu)人員對(duì)此很買賬，辦公室找呂金剛的電話多了起來(lái)，老板聽到十分納悶， “一個(gè)駕駛員哪來(lái)這么多私人電話”，還把呂金剛批評(píng)一頓。直到得知這些電話來(lái)自客戶，這才詢問(wèn)呂金剛，是否愿意在同一份薪水下兼任業(yè)務(wù)員。

呂金剛終于得到名正言順的機(jī)會(huì)去做銷售，在商超、零售網(wǎng)點(diǎn)間奔波。去外地開會(huì)期司，他隨銷售經(jīng)理找一家內(nèi)蒙古燕麥公司訂貨，看到協(xié)議上訂兩個(gè)一噸箱，覺得訂量太少，便私自在“1”后面加了個(gè)“0”。貨到成都，兩個(gè)10噸箱共1000多包燕麥像飼料一樣堆在庫(kù)房，他又因“不聽話”受到老板一頓批評(píng)。倍感頭大的呂金剛一肩扛下燕麥的銷售，每天都早出晚歸開著車到處去推銷，不到一個(gè)月，一批貨全都賣光，接著公司又找他去訂貨。

這次歪打正著使公司專門成立了批發(fā)部，之后的四年中，公司銷售額從200萬(wàn)元上升到7000萬(wàn)元，駕駛員小呂搖身一變?yōu)椤皡谓?jīng)理”，吉百利、張?jiān)５绕放埔舱疑祥T來(lái)。沒(méi)想到他所在的煙草公司在政策要求下砍掉代理業(yè)務(wù)，幾家食品廠家立刻跑來(lái)以10萬(wàn)年薪挖他去做公司銷售總監(jiān)，惟一的要求是要他到異地發(fā)展。

呂金剛面臨選擇，他不想離開成都。好不容易建立的資源在這里，到外地又要重新開始，“這是個(gè)好的時(shí)機(jī)，能不能自己來(lái)創(chuàng)業(yè)?”他隱約的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想被喚醒，1996年，在—些廠商朋友的支持下，華隆成立。

雖然有客戶的信任，但大家最初還是發(fā)5000元、10000元的少量貨交給呂金剛來(lái)銷售。做代理經(jīng)銷需要一定的啟動(dòng)資金來(lái)購(gòu)買產(chǎn)品、打通超市渠道，資金儲(chǔ)備往往決定著公司實(shí)力，但呂金剛—個(gè)人能否做起來(lái)尚無(wú)定論。直到他手里這兩三個(gè)華南品牌市場(chǎng)情況漸佳，才慢慢增加貨量。

人人都清楚商業(yè)的趨利性，在快消品代理領(lǐng)域，品牌大佬往，莊只與強(qiáng)勢(shì)代理公司產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。90年代的成都擁有數(shù)以百家的代理公司，注冊(cè)資本5萬(wàn)元、只有5位員工、?？抠d銷方式度過(guò)資金關(guān)的華隆急需脫穎而出，打幾場(chǎng)漂亮仗。

現(xiàn)有的品牌資源無(wú)法改變，只能動(dòng)用另一端的商超資源。華隆開始在商超中舉辦活動(dòng)，雖然這在今天的超市中泛濫成災(zāi)，但是在成都商超業(yè)剛剛崛起的時(shí)期，將一家超市布滿某品牌的條幅、KT版，讓品牌Logo一直在顧客眼前晃來(lái)晃去同時(shí)予以低價(jià)策略，呂金剛認(rèn)為這沒(méi)法兒不讓顧客動(dòng)心?！皬S家出促銷政策，我們出腦力方案，賣場(chǎng)出場(chǎng)地，最終賺到的是銷量，實(shí)現(xiàn)三贏?！?/p>

但賣場(chǎng)卻猶豫再三，擔(dān)心免費(fèi)拿整個(gè)店給他裝扮最后產(chǎn)品卻賣不好。最后，成都市人民商場(chǎng)向他拋出橄欖枝，合作的產(chǎn)品又是燕麥片。結(jié)果當(dāng)天的商場(chǎng)中人山人海，比節(jié)日期間還要紅火， “所有人都覺得，這家商場(chǎng)過(guò)節(jié)了，對(duì)品牌增加好感，購(gòu)買的幾率也上升?！?/p>

呂金剛的樣板工程得到回報(bào)，“廠商特別支持，到成都看到都會(huì)贊嘆，‘這樣的促銷氣勢(shì)連我們的大本營(yíng)都無(wú)法做到’。”他將這種做法取名“形象店”，之后還辦了“蜜餞節(jié)”、“海苔節(jié)”等，既炒紅了產(chǎn)品又提升了賣場(chǎng)的人氣和影響力，更多商超主動(dòng)找到他，希望也來(lái)熱鬧一下。

此外，他開始去賣場(chǎng)觀察人們購(gòu)買產(chǎn)品的習(xí)慣，從挑選放在哪里的產(chǎn)品，到拿起產(chǎn)品猶豫的時(shí)間，回去反思如何能做到精準(zhǔn)促銷。之后徽記在陳列上更積極地在超市中做“堆頭”(貨物堆在—起的方式)，首創(chuàng)將產(chǎn)品擺作一面墻，擺成“中秋”、“國(guó)慶”等造型來(lái)造勢(shì)，也推出了某天購(gòu)買產(chǎn)品享受買贈(zèng)等促銷方式。這恰好擊中了顧客們的心理，即使產(chǎn)品不太需要也會(huì)圖個(gè)便宜裝進(jìn)籃中。

早年的華隆只能代理—些原來(lái)銷售疲軟的產(chǎn)品。如今這些品牌在呂金剛手里煥然—新，于是養(yǎng)生堂、妙脆角等也——找到他進(jìn)行合作，他們看中的是華隆新穎的營(yíng)銷思路，也相信呂金剛對(duì)品牌的掌控能力。

草根智慧

幾年的連續(xù)業(yè)績(jī)翻番后，2000年華隆銷售額達(dá)到近8000萬(wàn)元，在四川構(gòu)建了商超、便利店100％覆蓋率的銷售網(wǎng)絡(luò)，成為當(dāng)?shù)貥I(yè)績(jī)數(shù)一數(shù)二的明星級(jí)代理團(tuán)隊(duì)，對(duì)找來(lái)尋求合作的品牌也有底氣反向挑選了。

如日中天之時(shí)。呂金剛決定做自己的品牌。主意剛定，外界很快流言四起，最流行的說(shuō)法竟然是，“呂金剛要轉(zhuǎn)行，公司要垮掉”。朋友們聞風(fēng)聲打電話詢問(wèn)，呂金剛平靜對(duì)答，“沒(méi)什么，我只是要做一件一直想做的事而已?！?/p>

與當(dāng)初決定創(chuàng)業(yè)—樣，這個(gè)決定沒(méi)有讓他經(jīng)過(guò)太繁復(fù)的考慮，時(shí)機(jī)到了，就應(yīng)該試試。他下定決心的動(dòng)因很理智，“我能把別人的品牌做好，把沒(méi)有知名度的慢慢賣出知名度，為什么不做自己的品牌?”

動(dòng)作未出，客戶便開始流失，代理的16個(gè)品牌中，銷售四大主力同時(shí)跑掉，剩下皆為老弱病殘。個(gè)中道理不難理解，新品牌是否會(huì)與原有代理品牌撞車暫且不說(shuō)，要做自有產(chǎn)品必然會(huì)撥去一部分資金和人力，哪還顧得上老客戶的銷售?再者，墊資能力下降對(duì)代理公司相當(dāng)不利，對(duì)于自有品牌這個(gè)砸錢“無(wú)底洞”的厲害，廠商們更是心知肚明，華隆未來(lái)難保不出問(wèn)題。

呂金剛只得危機(jī)公關(guān)，迅速組織合作廠商會(huì)議，他承諾：第一?？蛻袅粝率菍?duì)自己的支持，自己永遠(yuǎn)不會(huì)放棄代理的業(yè)務(wù)；第二，新品牌不會(huì)抽調(diào)華隆的資金。幸好此時(shí)在呂金剛心中，新產(chǎn)品雛形已定。

從代理起家。閱品牌無(wú)數(shù)者，將會(huì)選擇什么產(chǎn)品為突破口?呂金剛選擇了瓜子。成都人茶余飯后喜歡嗑瓜子解悶，快速消費(fèi)品利潤(rùn)微薄，產(chǎn)品便宜又老少皆宜的瓜子符合銷售“走量”的特點(diǎn)；更主要的是，廠商大會(huì)上的豪情萬(wàn)丈讓自己陷于資金緊張，“—把炒勺一口鍋”就可起家的瓜子是很適合的小投入產(chǎn)品。呂金剛要求新產(chǎn)品口味不一定要新，但必須好吃，為此他被推薦去請(qǐng)教—位安徽的老師傅。安徽被譽(yù)為“炒貨之鄉(xiāng)”，這位老師傅則是有名的調(diào)味專家，曾經(jīng)為省內(nèi)崛起的明星企業(yè)“恰恰”、“真心”等配味，平時(shí)也喜愛在瓜子味道上做些實(shí)驗(yàn)，能夠輕松地進(jìn)行調(diào)重、調(diào)輕，直到滿足大多數(shù)人的口感。

呂金剛特意到安徽拜訪老師傅，期間他開始研究瓜子的制作過(guò)程：瓜子先人鍋煮，之后過(guò)油炒，但卻在宣傳中忽略“煮”的過(guò)程，被冠以“炒瓜子”，而煮制聽上去則讓人感到不那么容易上火。由于希望自己的產(chǎn)品帶有工藝權(quán)威感，他將品牌定位為“徽記”，也把“煮”定為賣點(diǎn)，進(jìn)而提出“干凈不臟手，久吃不上火”。成功提煉出“徽”、“煮”兩個(gè)概念，呂金剛?cè)绔@至寶。早在代理期間，他就善于為廠商找品牌的亮點(diǎn)，波力海苔問(wèn)世之初，成都人不習(xí)慣那種海味，他就以“補(bǔ)腆”為主題，倡導(dǎo)身處西南內(nèi)陸的消費(fèi)者吃海苔補(bǔ)充碘，銷售情況大好。

但生產(chǎn)環(huán)節(jié)依舊令人頭痛。呂金剛鑫出100萬(wàn)元積蓄啟動(dòng)徽記，華隆的資金一分未動(dòng)，結(jié)果在建廠房、購(gòu)買加工設(shè)備后便進(jìn)入赤字，竟沒(méi)有經(jīng)費(fèi)購(gòu)買原料，他找到原料供應(yīng)商要求除賬加萬(wàn)元，在對(duì)方“給錢再交貨”的強(qiáng)硬要求下，不得不邀請(qǐng)對(duì)方坐著貨車“押貨”到工廠，讓對(duì)方相信自己沒(méi)有在騙貨。

徽記的設(shè)備產(chǎn)能總共只有兩三噸，瓜子倒進(jìn)設(shè)備，第二天首批產(chǎn)品出爐。呂金剮將新招收的60位營(yíng)銷員召集起來(lái)立軍令狀。對(duì)他來(lái)說(shuō)，華隆那邊是“不動(dòng)產(chǎn)”，徽記成了他二次創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，這批瓜子是徽記的第一次鋪貨，只許成功不許失敗。呂金剛每日親自帶銷售人員去鋪貨，風(fēng)雨無(wú)阻周末無(wú)休，由于嫁接了華隆的渠道，這種“敢死隊(duì)”式的銷售法讓徽記瓜子迅速呈現(xiàn)在成都市民的面前。

他又跑到超市觀察產(chǎn)品的反響，很多人看到“煮”都猶豫再三，怕瓜子是濕的、爛的，幸好在包裝上呂金剛使用了追隨戰(zhàn)略，紙質(zhì)豎版包裝與同一貨架“恰恰”有些相似，價(jià)位也與“恰恰”相同。第一批產(chǎn)品銷售告罄，愛嘗新的成都人毫不抗拒，呂金剛在包裝上的戰(zhàn)略也奏效了，“很多人本來(lái)要買‘恰恰’，結(jié)果錯(cuò)拿成‘徽記’。搞特價(jià)時(shí)更容易出現(xiàn)這種‘錯(cuò)誤’?！?/p>

產(chǎn)能遠(yuǎn)跟不上銷售，呂金剛喜憂參半。2002年產(chǎn)品嚴(yán)重不足時(shí)就需要擴(kuò)大規(guī)模，把賺得的收入立刻投入增添機(jī)器和擴(kuò)修廠房之中。擴(kuò)到10噸又告急，只能再次加機(jī)器、擴(kuò)廠房，后來(lái)不得不找到擔(dān)保中介后在銀行貸款400萬(wàn)元，這才解了燃眉之急。

持續(xù)了近三年的資金難關(guān)對(duì)呂金剛來(lái)說(shuō)極為難忘。做代理時(shí)錢花在進(jìn)貨以及超市的各種費(fèi)用上，壓款現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，開始資金要求不大，之后隨規(guī)模增加；自有品牌要的是一次性投入。回頭看，當(dāng)時(shí)在呂金剛面前擺著不少選擇：擴(kuò)大代理區(qū)域，努把力可以變成全國(guó)性代理王；增加代理產(chǎn)品的種類也是常理之中的選擇；假使打定主意要做產(chǎn)品，也可以選擇參股某地方性的小品牌，幫其壯大?！暗移x擇了自己來(lái)做?，F(xiàn)在想起來(lái)都有些懸，因?yàn)閺牧汩_始做品牌太復(fù)雜了?！?/p>

就在銷售收入立即投入擴(kuò)建的幾次循環(huán)中，呂金剛度過(guò)了產(chǎn)品大獲全勝的幾年。有趣的是?？吹交沼浀募t火景象，伊利、匯源、娃哈哈等很多大品牌主動(dòng)找到華隆要求合作，小小瓜子反過(guò)來(lái)為代理拉起生意。

徽記出川：征途?歧途?

2004年，呂金剮把家鄉(xiāng)特產(chǎn)“南溪豆腐干”帶入產(chǎn)品線。此前沒(méi)人想過(guò)將這種民間幾乎每家都會(huì)鹵制的豆腐干作為品牌性產(chǎn)品。銷售甚至走不出方圓一百公里。呂金剛將豆干品牌取名做“好巴食”，與形容東西好的方言“好巴適”諧音。2003年農(nóng)民受災(zāi)之后，呂金剛開始重視上游原料，炒貨被認(rèn)為是靠原料吃飯的——開始實(shí)行公司加基地的模式。

但賣場(chǎng)中“恰恰”、“真心”這些10億以上的品牌卻在四川默默發(fā)力進(jìn)行促銷與宣傳；反觀徽記，雖然第二年銷售額就沖到5000萬(wàn)元，之后每年激增幾千萬(wàn)元，但市場(chǎng)僅在四川省，依托華隆多年的渠道，徽記不怵正面交鋒，但一旦出現(xiàn)疏忽，從未沖出天府之國(guó)的徽記就會(huì)元?dú)獯髠?。而?duì)方是全國(guó)性品牌，一個(gè)省市的損失難以傷筋動(dòng)骨。

這逼迫呂金剛有了戰(zhàn)略上的考慮——沖出四川，走向全國(guó)。他沒(méi)想到，這個(gè)并不復(fù)雜的決定在之后的幾年中重復(fù)了三次，原因是徽記在川外出師不利。

產(chǎn)品要銷往外地，自然需尋求經(jīng)銷商的合作，以往是幫別人賣貨，現(xiàn)在則要尋求自己的銷售通道，呂金剛迅速組織起自有品牌在各地的自營(yíng)辦事處。通過(guò)經(jīng)營(yíng)區(qū)域劃分、在當(dāng)?shù)卣莆樟魍ㄇ赖亩嗌賮?lái)挑選合作代理商并招募到營(yíng)銷員，他們將輔助經(jīng)銷商進(jìn)行鋪貨。

結(jié)果產(chǎn)品很快被經(jīng)銷商退回，一同返回的還有一句“終止合作”。原來(lái)是徽記對(duì)異地合作伙伴的選擇方面根本沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)銷員草率選擇，只為迅速拿回訂單作為交代。想炮制在四川的賣場(chǎng)策略，但經(jīng)銷商卻沒(méi)有實(shí)力與賣場(chǎng)聯(lián)合，任憑產(chǎn)品在貨架上自生自滅。

這種合作的崩裂在各省市都在上演，有些地方的營(yíng)銷員與經(jīng)銷商已經(jīng)在進(jìn)入賣場(chǎng)渠道時(shí)砸下錢，鋪貨后失利，貨物沒(méi)賣掉，倉(cāng)庫(kù)里還堆了不少。錢更是打了水漂。最慘烈的一個(gè)省市，各種費(fèi)用持續(xù)不斷了一年多，想要的回報(bào)沒(méi)有得到，公司損失了近200萬(wàn)元，市場(chǎng)幾乎原封不動(dòng)。

“這對(duì)我是個(gè)大打擊。”呂金剛不得不跟自己較勁，即使擁有自己的品牌，一半的命運(yùn)還是被攥在經(jīng)銷商手里， “那段時(shí)間只能進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，然后退出來(lái)，接著又殺進(jìn)去，營(yíng)銷人員這批失敗了，下次再換個(gè)有成熟經(jīng)驗(yàn)的班底，就像打仗一樣，一撥人倒下。下一撥又上，前仆后繼。”

呂金剛的遭遇在當(dāng)時(shí)的四川食品企業(yè)中并不多見，有人稱四川企業(yè)有種盆地文化的概念，拘泥于區(qū)域，只甘愿成為四川第一、西南第一，徽記的幾億元營(yíng)業(yè)額對(duì)于沿海企業(yè)來(lái)說(shuō)并不占優(yōu)勢(shì)。他心中的底線是保住四川市場(chǎng)，將全國(guó)的銷售區(qū)域分為四川與其他省市兩部分，川內(nèi)也分為了北區(qū)、南區(qū)，這部分銷售額要起到穩(wěn)定的防守作喟?！跋胍晒σ欢ǖ米呷珖?guó)性的路線，但也許四川企業(yè)出川真的需要有個(gè)波折的過(guò)程?！?/p>

這場(chǎng)從2005年開始進(jìn)行的出川戰(zhàn)役直到現(xiàn)在都還在繼續(xù)，好在很多省市都已經(jīng)接納了做記，而呂金剛也摸出門道：經(jīng)銷商必須愿意了解徽記、信任徽記，直到甘愿為徽記服務(wù)，這種重視本身就是一劑良藥。

“中國(guó)是快速消費(fèi)品競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的地方，‘大品牌’也催生了‘大代理’?！北本┙鸸麍@老農(nóng)的總經(jīng)理部偉曾經(jīng)任職于一家美國(guó)農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易公司。2008年，金果園老農(nóng)在自有品牌“果園老農(nóng)”上的銷售額是12億元，代理則做到8000萬(wàn)元，與徽記的處境有些遙相呼應(yīng)。“歐美和日本的消費(fèi)品競(jìng)爭(zhēng)很弱，在美國(guó)做巧克力的最多5家，中國(guó)能有上百家，而且不斷涌現(xiàn)新品牌。如果在美國(guó)，在市場(chǎng)上怎么挑選都是邪幾家的產(chǎn)品，但是在國(guó)內(nèi)我們還耍不停迎合市場(chǎng)需要，后來(lái)我不得不特意設(shè)立市場(chǎng)部來(lái)進(jìn)行這些工作?！?/p>

這與呂金剛的觀點(diǎn)相同，休閑食品是種“可買可不買”的產(chǎn)品，附近貨架的其他產(chǎn)品都能被算作自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決勝只在于顧客放貨入籃的—瞬間。不過(guò)金果園老農(nóng)從代理轉(zhuǎn)向品牌的原因是不得已為之。由于一直受制于渠道、產(chǎn)品和資金三方面，有產(chǎn)品時(shí)，與超市建立的人脈關(guān)系很容易由于人員流動(dòng)垮掉；渠道通暢時(shí)，產(chǎn)品又常常不夠，在春節(jié)銷售大戰(zhàn)中提前脫銷，只得看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入。

下決心轉(zhuǎn)型后，他們有兩條路可走：要么做自有品牌，要么或者增加代理產(chǎn)品線，做個(gè)大而全的供應(yīng)批發(fā)商。之所以沒(méi)有選擇后者，一方面考慮到代理可口可樂(lè)等周轉(zhuǎn)率極高的產(chǎn)品需要大型物流來(lái)做匹配；男一方面是，代理商的利潤(rùn)永遠(yuǎn)被上下游看得很清晰，既然市場(chǎng)對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有承諾，不如自己制造救命稻草，最終便毅然決定做自己的產(chǎn)品，“所以我們很佩服呂金剛先生和他的公司，我想從代理向生產(chǎn)商過(guò)渡是很高明的方式，而徽記轉(zhuǎn)向品牌的時(shí)間更早。不過(guò)果園老農(nóng)品牌還沒(méi)有完全下決定走向全國(guó)市場(chǎng)?！?/p>

目前呂金剛對(duì)徽記在全國(guó)的成績(jī)并不完全滿意，未來(lái)的市場(chǎng)需要下沉到三線市場(chǎng)中，另一方面，夫妻店、火車站等商超之外，歸屬于批發(fā)商的渠道也要精耕細(xì)作。“在成都大本營(yíng)，徽記的批發(fā)渠道是‘駱駝配送’公司負(fù)責(zé)，這部分的利潤(rùn)不錯(cuò)，但銷售總數(shù)不會(huì)太高，”徽記總裁助理羅成表示， “這也是投資方蘭馨亞洲的建議，只做商超的快速消費(fèi)品企業(yè)能夠賺錢的很少，要追求批發(fā)市場(chǎng)的利潤(rùn)?！?/p>

呂金剛的下一步是將徽記從“品牌企業(yè)”打造為“文化企業(yè)”。“大家都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程，從產(chǎn)品企業(yè)到品牌企業(yè)，再到文化企業(yè)。賣產(chǎn)品的企業(yè)在中國(guó)一大把，能說(shuō)上品牌的才算品牌企業(yè)。首先要有一定的市場(chǎng)覆蓋；第二要有部分消費(fèi)者的認(rèn)可；第三是銷售規(guī)模；第四是有錢拿來(lái)做廣告?；沼涃u了9年瓜子才走到這一步。”但他對(duì)未來(lái)的希望不僅是瓜子，“徽記未來(lái)不一定要靠瓜子壯大。娃哈哈當(dāng)年賣兒童口服液，現(xiàn)在已經(jīng)不靠這個(gè)產(chǎn)品了。走到文化企業(yè)的階段，產(chǎn)品反而是個(gè)載體，真正的核心是文化?！?/p>