螞蟻雄心

它們是典型的草根創業公司：從小生意起步，現在想要成長為公眾公司。從江湖到廟堂，是怎樣的玩法?

如果你不是生長在北京、上海、深圳這些一線創業天堂，而是在機會少、消費水平低的二三線城市；如果你沒有什么家庭背景，也不是什么海歸，甚至沒有大學學歷，很早就踏入“社會大學”謀生；如果你從一開始就為別人打工，干著典型的“乙方”代理生意；如果你不希望只是賣別人的品牌，而是謀求自建品牌，把以前的合作伙伴(甲方)變成自己的敵人；最后，如果在自建品牌之后你又不滿足于區域市場，而是向全國進軍，那么，你就是本文所謂的“二線草莽”，擁有“螞蟻雄心”。

在本期的封面故事中，來自四川成都的徽記和福建晉江的諾奇就是這樣的兩家公司，前者是做食品代理起家，現在打造自己的“炒貨”食品；后者最早做服裝終端渠道，現在決心要做中國的快時尚品牌。無論從哪個角度看，它們都很像：創始人都是從上世紀90年代中期投身創業大潮的草根，都是從小地方開始起步，都是消費行業的代理商出身，都在自建品牌并瞄準全國市場，最近，它們都獲得了資本的支持并走到了奔赴IPO的起跑線上。

它們是典型的草根創業公司，從小生意做起，現在想要成長為公眾公司。從江湖到廟堂，是怎樣玩法?

草根人、草根事

“過去，四川創業者的盆地意識比較濃厚，這些年來除了劉永好兄弟，你看看還有什么叫得出名字的企業家，”成都當地一家投資公司的老總說，“成都以休閑、美食城市著稱，但外地川菜館開得好的品牌都不是成都人做的。”

但呂金剛卻是個很有“雄心”的四川人。不到20歲的時候，他從四川南溪來到成都找工作，他去一家速食代理公司應聘司機，拿著剛剛到手不足兩個月的駕照，他明白自己的競爭力在哪兒。最終。當他告訴對方月薪200塊錢他也能接受的時候，那些駕駛經驗豐富、沖著500元月薪而來的“老手”最終被他擠掉。后來呂金剛從司機做到了市場部總監；此后他出來單干，做起了食品代理生意；最終，他又推出了自己的品牌食品，以致很多合作伙伴由于擔心其資金鏈問題而中斷合作。

2009年，呂金剛的徽記做到了7個億的規模，這其中傳統的代理業務占一個多億，剩下全部來自自有品牌。身處北京的一位同行評價道：做區域代理做到一定程度都要面臨兩個選擇：要不把代理業務伸向外省；要不做自有品牌。前者一般強龍壓不過地頭蛇，后者更是難上加難，因為你要在新的市場建立自己的渠道，“徽記要是沒準備好，肯定不會邁出這一步(做自有品牌)”。

1997年，也就是呂金剛單干后的一年，福建晉江的丁輝做起了服裝店。這位同樣沒有上過大學的草根創業者本來可以有多種選擇，比如說成立一家小鞋廠，像安踏、鴻星爾克這些作坊式的小企業把產品送向全國各地。這是當年晉江的主流創業模式，但丁輝無疑屬于特立獨行之人。他沒有在產業鏈上游做文章，而是直接選擇了終端銷售，也就是把當地很多不人流的小品牌服裝拿過來，放在他的雜牌服裝店里。后來丁輝把這個終端渠道發展成了連鎖店，再后來他把這個連鎖取名為“諾奇”；最后，他又推出了諾奇品牌。

表面上看，這兩個人的創業經歷平淡無奇，沒有什么與眾不同；但是，如果把視野拉長，我們將會發現，在1992年之后，當中國很多的大學生、年輕官員涌向深圳、禽南“下海”的時候，還有一批無學歷、無背景、甚至無理想的“三無”草根青年，開始在中國的非一線城市辛勤耕耘。而這些人所做的生意大多離不開兩類：代理和代工。代工的要求其實更高，至少你要有一定資本去成立一個工廠，哪怕一個車間；而代理商則與當時的“皮包公司”劃等號，任何人都可以做，但有兩點難以突破：一是受制于人，很難做大；二是即使做大，天花板又很低。畢竟與“北上廣深”這些大城市相比，地方市場容量實在有限。

但是，徽記和諾奇走出了以上兩點。

從小生意到大企業的關鍵點

雖然徽記與諾奇分屬兩個不同的市場，一個和吃有關，一個和穿有關，但它們都與當地特有的市場資源密不可分。成都人愛吃、講究吃，這個城市特色把呂金剛的代理公司培育成西南最大的食品代理商；晉江從改革開放起就是服裝作坊遍地開花，這讓丁輝非常自然地選擇服裝領域作為創業的突破口。這個共性就好像早期的匯原之于山東沂源、美特斯邦威之于浙江溫州、蒙牛之于呼和浩特，即在中國的“北上廣深”之外，依托地方上的特殊資原優勢，更容易滋生消費品牌。

但是，徽記和諾奇的特殊之處在于它們是從為別人賣產品到讓別人為自己賣產品，這正是它們與其他來自小地方的消費品牌的最大不同。現在的問題是。這種不同意義何在?

呂金剛1996年創立的食品代理公司叫華隆，他在短短幾年之內就把華隆打造成四川首屈一指的小食品代理商，秘訣只有一個：把別人的產品當做自己的孩子養。華隆甚至在四川的各大商超率先做起了各種促銷節，比如海苔節、蜜餞節，幾乎是拿自己的錢倒貼這些零售終端。

“后來我為什么敢自建品牌?就是因為我把別人的產品在四川市場打造成了品牌，也就是說，我其實已有經營品牌的創業經驗了，”呂金剛說，“燕麥片、波力海苔都是從默默無聞的小食品變為家喻戶曉的名牌零食的。”

所以，當呂金剛決定自建品牌的時候，他理所當然地比那些代理品牌更懂市場和消費者的需求。就拿徽記瓜子來說，首先，這不僅是打著中國“炒貨之鄉”安徽的旗號，而且呂金剛真的從安徽請來了專業人士予以指導，正所謂借力打力；其次，當時(甚至直到現在)市場上所有的瓜子都是以“炒”字為識別概念的，即從廠家就開始認為瓜子就是炒出來的，而呂金剛卻發現，雖然最終是炒出來的，但安徽瓜子在生產過程中其實有一個環節是煮的。所以，徽記最終在“煮”字上做起了文章，即暗示消費者這種瓜子不易引起上火。

代理商的豐富經歷讓呂金剛明白了一個道理：你賣的不僅是產品，還是概念。這也是丁輝對諾奇的理解‘快時尚的核心是服裝產品的更新速度一定要快、銷售周期盡量要短、庫房存量要少。如何保證這一點?做終端渠道出身的丁輝看得很簡單：把銷售層級減少到最小限度，產品最好的傳遞路線就是從工廠直接到店鋪。這正是諾奇與國內其他快時尚服裝品牌的不同之處。“渠道層級越多，成本就越高，快時尚也就越‘慢’。”丁輝說。

從賣產品到賣品牌，這正是代理商與自有品牌商的不同之處，也是生意與商業相區別的關鍵點。