淺析我國企業中的人力資源配置

［摘 要］人力資源配置問題，一直是一個企業賴以生存和發展的關鍵問題，是關系到員工如何與崗位相匹配產生現實的經濟效益的問題，是企業人力資源開發與管理的一個核心問題，它不僅關系到一個企業的發展，關系到一個起的的經濟效益，在也關系到全體員工在企業中的發展規劃和職業生涯中的價值體現，如何在企業人力資源管理的過程中，充分的分析企業和人力資源之間的關系，不斷的調整人力資源配置結構，如何在企業穩步發展的過程中不斷的摸索適合企業本身發展的有利的資源配置，已經成為每個企業所面臨的重要的內容，加強人力資源配置，不管是對企業還是對個人都有著極其重要的作用。

［關鍵詞］人力資源配置 產業結構 庫克曲線 卡茲曲線

人力資源配置問題，關系到員工如何與崗位相匹配產生現實的經濟效益的問題，一直是經濟與管理中的關鍵問題，是組織人力資源開發的核心問題，不論是經濟發達還是經濟不發達國家，不管是跨國企業還是獨資企業，不管是大型企業還是小型公司，對此都非常重視，加強這方面的研究，對現代經濟整體的研究有積極的促進作用。

一、人力資源配置的含義

“配置”一詞，在《辭海》中解釋為:①配備、安排;②軍隊指揮員根據作戰任務、敵情和地形，將兵力、兵器布置在適應的位置。不用的角度對人力資源配置有著不同的解釋，如從勞動人事管理角度，組織內部管理角度，抽象角度已經人職之間合理匹配角度，但總言之，人力資源配置，就是根據經濟社會發展的客觀要求，通過一定的形式和機制科學合理的調配人力資源的管理行為，從而促使人力資源與其他資源合理地有效地結合，產生最佳的工作效果。人力資源的科學配置，是人力資源開發之后的關鍵環節，也是人力資源經濟運動的核心。

二、中國人力資源的現狀及發展中存在的問題

我國人力資源配置狀況一直沒有達到很高的標準，我國很多企業在方式上，仍舊沿用計劃經濟時期的行政配置方式，并沒有按照市場經濟條件下的市場配置方式來合理定員定崗。這樣的配置方式民主性、科學性與競爭性，造成了目前我國很多企業人力資源配置的弊病和問題:

1.冗員過多

我國現在很多企業都存在這個問題，在以前的組織結構下，行政化設置模式帶來用工數量過多，管理層次繁復。多年的實踐表明，這種金字塔式的多層行政主導管理模式經營成本一直居高不下，其績效水平遠遠低于西方國家扁平化的以客戶關系為主導的管理模式。這樣冗長的模式造成人均效率較低，勞動力成本過高。

2.職工工作的隨意性與高度集權現象。

在安排工作計劃的過程中，存在著上級對下級的工作任務一方面，上級對下級的職工計劃安排有很大的隨意性，和盲目性，沒有正確的科學理論依據。而在企業中，同時又存在高度集權的現象，這種現象已經阻止了很多員工的積極性和創新性，使企業一直在原來舊的管理模式中，承接著以前的工作方法和工作態度，不僅對企業，對個人也沒有一個很好的發展的平臺，這樣一來就大大阻礙了企業的發展。

3.沒有完善的激勵措施

很多企業都沒有合適自己的考核制度，沒有適合的考核制度，觀念落后，制度僵化。同時又因為內部沒有好的測評、考核機制，人才價值與其收入不對稱，付出與獲得不成正比，所以在促進職工的積極性方面沒有很好的效果，打擊了骨干人才的工作積極性，從而大致了很多人才的流失，給人力資本造成了極大浪費。在其他福利政策，如住房、醫療等，所形成的激勵面又太廣，力度不夠。

4.職工素質有待提高

不管是管理者還是普通職工，都需要專業的培訓和知識的學習，這對企業的長足發展有至關重要的作用。然而很多企業機械設備老化，沒有及時更新觀念，管理手段老化，無法適應市場環境的變化。

三、人力資源配置的原則

人力資源配置根據不同的依據有不同的原則，歸結起來有一下幾種原則：依法調整原則、結構均衡原則、合理運用原則、充分投入原則、提高效益原則、能級對應原則、優勢定位原則、動態調節原則、內部為主原則。

動態調節原則，在很多大型公司中都會按照這樣的原則來不斷調整員工的職位，用以保證企業在穩定發展的基礎上不斷的創新思路，尋求突破。英特爾公司曾經在1998年把公司6.7萬名員工中的10%在公司內部進行了內部調換，使公司的組織一直保持一個流動的狀態，這樣不僅可以給員工更多的機會接觸到公司中的不同的崗位，而且可以使員工更加全面的了解不同業務的流程和不同的知識，培養了每一個員工高度的適應能力，加強了公司的整體的凝聚力。不同的公司根據自身不同的特性來依據動態調整原則，適時的調整員工的工作職位，加強企業人力資源的管理，不斷的使公司處在一個動態的管理組織中，不斷的提高工作的創新和競爭力。

四、向扁平化組織結構靠攏

組織結構扁平化，就是指企業削除在組織結構圖上類似垂直尖聳的塔式的組織結構，通過減少中間環節，增加管理寬度，減員增效來形成的一種縱向變短、橫向加寬的扁平的組織結構，這種組織結構管理層級少，管理幅度變寬，信息傳遞較快，使企業變得靈活、敏感，有利于提高企業對市場的變化做出反應能力，從而達到提高企業市場競爭力和組織效率與效益的目的。它更強調的是業務的連續性和組織的系統性，把劃分為各個部門的零散的業務重新整合起來，進行流程再造，根據業務流程的要求，來設計企業組織結構。因此，在一定程度上，扁平化組織淡化了職能部門的分割，更注重企業流程的協調和團隊合作。

五、確定資源分配方向

在確定資源分配方向時，同時要考慮很多因素，目標市場、企業資源，市場機制等方面，既要考慮目標市場的收益率，又要考慮企業資源的稟賦適應性；既要遵從市場機制的調節，又要充分發揮企業的主觀能動性。這對于資源配置起著積極的作用。研究者認為，目標市場收益率與企業資源稟賦適應性之間找到一個最佳結合點，在遵從市場機制調節與發揮企業主觀能動性之間尋求一個動態平衡點，這既是企業資源潛力得以有效發揮的首要前提，也是企業資源配置力的核心內容之一，可稱之為資源定位力即企業的資源定位能力。

參考文獻：

[1]夕膠裕群：新時期人力資源開發五論.勞動經濟與勞動關系，2006，1

[2]張景新等：商業銀行經營管理教程，2002，8

[3]李劍鋒：淺談企業扁平化的組織結構.現代商業銀行，2007，6