基于成本控制的供應商選擇模式

[摘 要]本文從供應鏈管理的角度，分析了基于成本控制下的三種供應商選擇模式。并分析了三種不同的供應商選擇模式下成本控制的路徑及適用的企業。

[關鍵詞]成本控制 供應商選擇 模式

供應鏈管理的首要任務是供應商的選擇。供應商是指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。選擇適合的供應商，使整條鏈形成一個集成組織，目的是減少交易成本，提高質量，提高整條鏈的競爭能力?；谶@樣的成本控制原理，供應商的選擇就尤為重要。

一、合作伙伴模式

要成功地建立供應鏈企業間的戰略合作關系，必須選擇合適的合作伙伴。如果企業選擇伙伴不當，不僅會損失企業間的利潤，還會使企業失去與其他企業合作的機會，從而為企業的供應鏈管理造成困難。供應商是合作伙伴，使供應商與企業形成一個利益共同體。因為相互信任是建立合作機制的前提，而共同利益構成了保持合作機制的基礎。日本企業迅速崛起的奧秘之一是日本企業與其供應商的特殊合同關系?？巳R斯勒公司成功管理供應商的的經驗之一是，雙方能共享益處，而不僅僅是共擔風險?？巳R斯勒在實施供需鏈管理項目時，與它的供應商們形成了利益共同體，建立了伙伴關系。

其次伙伴關系使合作程度大大提高。為了提高供需鏈的效率，建立伙伴關系更重要，因為伙伴關系提高了彼此之間的信息溝通的效率。我們通常說時間就是效率，而信息的有效溝通就是縮減成本，是提高效率的主要方法。

選擇合作伙伴供應商的成本控制路徑是:首先，需要考慮供應商的信息共享程度，比如產品的成本信息、存貨信息、生產進度、生產計劃信息、新產品開發信息等。因為關聯企業間的信息交流和信息共享有助于鏈內企業做出更好的預測， 更快地對供應問題做出反應，減少信息延誤成本;它是建立長期合作伙伴關系的保障。其次，供應商的產品是否具有成本優勢。一方面是為企業節省開支，另一方面為企業帶來優質的產品供應，這也是一種成本優勢。第三，要考慮供應商能否與本企業建立長期、穩定的合作伙伴關系。

這一模式比較適合已經有長期合作關系的企業或者在行業中占據市場份額較大的企業，這樣的企業比較有話語權和誠信度。一般企業會愿意成為他的合作伙伴，從而保持長期的銷售渠道。

二、“OEM供應商”模式

OEM是Original Equipment Manufacture(原始設備制造商)的縮寫，它是指一種\"代工生產\"方式，其含義是生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的\"關鍵的核心技術\"，負責設計和開發、控制銷售\"渠道\"，具體的加工任務交給別的企業去做的方式。企業實施OEM是選擇供應商的另一種模式，也是降低成本重要管理方式。OEM節約了經理人員花費在管理全方位活動方面的時間，減少了人力資源成本，解放了高層管理人員，使其更集中力量于核心業務。同時由于企業專注于價值鏈的核心環節，有利于企業全力培育基于獨特技能和知識的核心競爭力，會使企業有效控制成本，使企業獲得持續的競爭優勢。

OEM有利于風險的轉移。企業實行外包戰略，把其原材料技術所要承擔的風險分散到每個外包廠商身上，不必為每一零部件系統投資。降低了公司業務交易的不確定性因素所導致的風險，又降低了生產成本。

OEM供應商的成本控制路徑是:首先是選擇那些不重要但是必須做的業務外包給其它企業。其次，在沒有現成的供應商可供選擇的時候要幫助建立、培育這樣的企業，把這些生產原材料的企業比做你的“生產車間”這相當于企業的變相擴張。例如蒙牛大肆培育地方企業，讓當地供應商只負責生產不負責銷售，使蒙牛獲得了充足的奶源供應。使蒙牛短短8年內營銷額躍21億元。第三，OEM供應商與本企業一定要保持技術上的高度一致，在外包合同當中必須有指標體系加以約束。第四，當外包企業出現問題時及時解除合約，選擇新的外包企業，減少風險控制成本。

這種模式比較適用原材料需求任務較大的企業。

三、供應商協同模式

企業與供應商密切協作共筑價值鏈體系，可以縮短產品開發周期、降低開發成本，改善物料流程。協同供應商沒有合作伙伴的關系緊密，他的信息不是充分的交流，他們之間也不是產品的完全對接，因此彼此之間只是一種協作。這種模式企業之間沒有太多的約束，他們的協作是有一定的范圍，彼此并未達到充分的信任。

供應商協同模式的成本控制路徑是:首先是確定協作的產品。由所需要的產品選擇供應商。并且在評價可供選擇的供應商時，建立產品質量評價體系，擇優選取。其次，建立供應商選擇機制選擇能與企業密切合作共同開展價值鏈管理的最優供應商。供應商的產品質量、交貨及時性、管理水平;合作的供應商能否幫助其取得更低的成本;是否在研發更低廉的替代品;運送方式或貨物交接方式是否在改變等成為主要考慮因素。第三與供應商協商一套產品的定價機制。可采取市場銷售預測價格，倒推出供應商產品的價格，或者用比較法比較同類產品價格定價機制。第四為供應商建立評估標準。對供應商在供貨質量、價格、及時性、信息溝通程度等方面給出綜合評價。

這種模式比較適合剛剛建立價值鏈的企業，一方面它沒有現成的合作伙伴，另一方面它沒有能力或者它的行業不適合自己去培育供應商。

不管是通過何種途徑來選擇自己的供應商都是要控制成本，提高整條供應鏈的競爭能力。因此必須考慮供應商在以下幾個方面的表現:質量標準;原材料價格;生產和財務能力;承擔社會責任的狀況;交貨能力和服務水平等。此外還必須在認真選擇的基礎上跟蹤管理，要把供應商納入到企業的管理鏈條中，既實行供應鏈一體化管理，延長管理鏈條。

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