論我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇與建構(gòu)

[摘 要]文章通過對我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式的討論，論述影響企業(yè)集團財務(wù)控制模式的因素及現(xiàn)實選擇，并簡要介紹建構(gòu)企業(yè)集團財務(wù)控制模式的措施。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團 財務(wù)控制模式 選擇 建構(gòu)

一、影響我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇的因素

1.外部因素:外部因素主要包括經(jīng)濟環(huán)境、市場誠信法治環(huán)境兩方面

(1)經(jīng)濟環(huán)境指的是企業(yè)財務(wù)活動所面臨的宏觀經(jīng)濟狀況。其中對企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇影響最為顯著的是金融市場。金融市場是企業(yè)財務(wù)活動的主要場所，同時它也為企業(yè)的財務(wù)活動提供各種信息。它通過對企業(yè)融資渠道、資本成本等的直接影響來對企業(yè)集團財務(wù)控制產(chǎn)生深遠影響。

(2)市場誠信法治環(huán)境是企業(yè)集團財務(wù)活動所必須面對的環(huán)境。良好的市場誠信度以及嚴明的法治能夠給企業(yè)集團的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。如果在一個市場不夠誠信、法治不夠健全的環(huán)境下，企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)人就會選擇自己擁有企業(yè)的決策及管理權(quán)，從而采用集權(quán)型的財務(wù)控制模式。

2.內(nèi)部因素:內(nèi)部因素是企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇的主因，主要包括企業(yè)集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用程度等。

(1)企業(yè)集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)會直接影響財務(wù)控制模式的選擇。一般情況下，控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團財務(wù)控制通常會采用相對分權(quán)的模式，而職能型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團則通常會采用集權(quán)模式，對子公司進行嚴格控制，與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)企業(yè)集團相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

(2)針對不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團所采取的財務(wù)控制模式也會有所不同。隨著企業(yè)集團的逐步擴大，其經(jīng)營管理日漸成熟，集權(quán)型的財務(wù)控制模式也不能滿足集團在財務(wù)及經(jīng)營等方面的多元化要求，因而就需要更多的下放權(quán)力給子公司，使其能夠充分的發(fā)揮其優(yōu)勢，不斷發(fā)展壯大自己。這樣企業(yè)集團的財務(wù)控制模式就逐步由集權(quán)型走向分權(quán)型。

(3)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的不同性質(zhì)往往會影響企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，集團會采取相融型的控制模式，以便母公司集中對資金進行管理并做好相應(yīng)的投資決策，同時發(fā)揮子公司的能動性;緊縮戰(zhàn)略下，集團必然會采取集權(quán)型模式以便統(tǒng)一管理集中控制;在擴張型戰(zhàn)略下，為了鼓勵子公司開拓市場，以促進整個集團的發(fā)展，集團通常會采用分權(quán)型模式讓子公司充分利用其優(yōu)勢。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式的建構(gòu)措施

1.資金控制

(1)建立全面的預(yù)算管理體制，加強對資金的管理。企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)具體情況編制預(yù)算，保證集團戰(zhàn)略的實施及日常運作，使集團沿著戰(zhàn)略目標的方向發(fā)展。預(yù)算本來就是一個動態(tài)的體系，所以集團還應(yīng)該根據(jù)市場等各方面的變化不斷的調(diào)整預(yù)算體系。

(2)針對重點子公司，集團應(yīng)該實行統(tǒng)一的資金管理及財務(wù)控制。因為重點子公司處于集團的核心地位，是集團盈利的主要來源，因而對于重點子公司的財務(wù)控制集團應(yīng)統(tǒng)一集中的管理，優(yōu)先滿足這些子公司的資金等要求，以便子公司能夠為集團的發(fā)展提供更大的可能性與現(xiàn)實性。

(3)母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或者由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司，全面負責(zé)集團所有成員企業(yè)的資金管理，比如，西門子集團通過金融服務(wù)集團(SFS)進行資金集中管理的賬戶有70個，涉及25個幣種每年通過資金結(jié)算中心進行的支付交易達900多萬次。再比如通用集團也是采用這種方式對子公司進行資金控制。它只要通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就能夠在很短的時間內(nèi)將全球資金賬戶的實時信息匯總，并且可以實現(xiàn)24小時內(nèi)全球范圍內(nèi)的資金歸集支付等。

2.人事控制

(1)實行財務(wù)總監(jiān)委派制，以加強母子公司之間的財務(wù)聯(lián)系溝通。集團母公司應(yīng)該根據(jù)需要，委派有實力的財務(wù)人員到子公司擔任財務(wù)總監(jiān)，這樣能夠加強母子公司之間的財務(wù)聯(lián)系與溝通，同時專業(yè)的財務(wù)總監(jiān)也能夠為子公司的發(fā)展前進提供更有利的條件。

(2)對財務(wù)人員進行必要的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，以提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。企業(yè)集團應(yīng)該對財務(wù)人員進行崗位培訓(xùn)及繼續(xù)教育，以幫助財務(wù)人員提高業(yè)務(wù)素質(zhì)及財務(wù)分析能力，使財務(wù)人員能夠更好地為集團財務(wù)管理服務(wù)。

(3)臨時抽調(diào)財務(wù)專員對子公司進行定期的巡查。這種控制模式同樣能夠達到企業(yè)集團對其子公司的財務(wù)控制效果。派專員巡查，將巡查結(jié)果如是報告給母公司，以便母公司能夠定期了解子公司的財務(wù)狀況，根據(jù)不同公司的財務(wù)狀況進行不同程度的干預(yù)，以保證子公司財務(wù)正常運作。

3.制度控制

制度控制主要是包括財務(wù)管理方面的各種有關(guān)政策制度的制定實施等情況的控制。企業(yè)集團對子公司進行財務(wù)制度控制應(yīng)該在執(zhí)行國家相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團的實際制度對子公司實施統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，并監(jiān)督檢查其實施情況，以便母公司能夠?qū)崟r掌握子公司的財務(wù)狀況，同時也便于母公司的統(tǒng)一管理。這些財務(wù)制度應(yīng)該是符合母子公司的利益，同時能夠規(guī)范子公司的財務(wù)行為以及維護母子公司的合法權(quán)益。

此外，企業(yè)集團應(yīng)該建立完善的績效考核及激勵制度，以便及時考核各子公司及工作人員的工作績效，讓母公司了解各子公司的經(jīng)營管理成果。同時，還要能夠清晰明確的反應(yīng)被考核者的財務(wù)狀況以及工作績效，要易于橫向縱向比較。企業(yè)集團還應(yīng)該制定相應(yīng)的激勵制度，做到在公平公正的原則下有獎有懲，例如從調(diào)整年薪制中基本年薪與績效年薪的比例入手，適當加大績效年薪的比重，以此來達到績效考核的目的，激勵各子公司有效經(jīng)營管理。

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