淺談TCL“無邊界集中”模式

[摘 要]作為中國全球化進程的一部分，中國企業在一片歡呼聲中走向世界，可隨之而來的卻是各種風險和挑戰，如何在世界層面的競爭中脫穎而出，化被動為主動，需要我們的企業家們更多的思考。

[關鍵詞]全球化 無邊界集中 TCL

2004年，TCL通過控股子公司TCL多媒體，與法國湯姆遜組建了合資公司TCL Thomson Electronics(簡稱TTE)，合資公司成立后就發生了巨額虧損。

話題至此，或許有很多人會質疑為何TCL明知Thomson是一個絕對的“包袱”卻毫無怨言地重重地背在自己身上，“明知山有虎，偏向虎山行”。原因諸多，但最重要的在于Thomson將成為TCL開拓歐洲市場的敲門磚，TCL的管理層似乎也預想著，短期內可以承受的損失將換來各個區域市場給予TCL公司長遠時期的良好市場環境以及穩定的利潤增長。

之后前途一片光明的TTE公司發生了嚴重的巨虧，對于一個在中國發展態勢十分良好的企業來說，更多的問題應該在國外。TCL是如何發現巨虧問題的癥結所在，并究竟采取了哪些措施來力挽狂瀾?讓我們來看一下TCL發生巨虧后管理層們的反應，2007年初，TCL成立新的歐洲業務中心，重新構建了企業組織架構，以八個管理調控部門、三個銷售業務平臺，以及一個遠程支持平臺來縱橫交織作業。而這一切的一切最終歸結在一種新型的管理模式的實施，即“無邊界集中管理”。

據有關媒體報道，Thomson歐洲業務中心曾是一個機構臃腫，等級層次多、人員閑雜的金字塔結構組織。“當時總公司設在法國，并在七個國家設有獨立核算的分公司。當時，TTE設有總裁一人，副總裁五人，各部門還設有總監等管理層干部，而每個分公司又都設有總經理和管理層，導致成本昂貴，管理散亂、決策遲緩?！?/p>

我們知道，現代跨國公司類型有三類，一種是的總部設在母公司所在國，另一種是子母公司在投資國獨立核算，再一種是跨地區的建立部門而非子公司。而這第三種類型也正好是TTE“無邊界集中管理”的縮影，TCL目前在全歐洲業務只設一個新公司，改變了原來五臟俱全的架構?！肮局辉O一名總經理，統領全歐洲十多個國家的業務，下設財務和信息管理、售后服務、人力行政、產品管理、運作規劃、西歐業務、東歐業務和營銷八個部門?！边@樣使歐洲的業務最大化效率的利用各地區資源，不僅降低了人工成本，還拓寬了溝通渠道，加快了反應速度。

在精簡機構的同時，TTE新歐洲業務中心還開發了可遠程支持全領域業務的中國平臺從而達到集中管理的目的。中國平臺的開設不僅降低了管理費用，而且加強了與TCL多媒體總部的溝通，達到“集中”的目的，同時也使各大區既能快速對接當地客戶需求，又得以對片區內的業務進行集中化處理。

當然我們也可以通過數據看到“無邊界集中管理”的效果，2007年下半年，TTE新歐洲業務中心的毛利損失已由6.6%降到了0.1%，物流費用由5.5%降到了4.3%，固定運營成本由10%以上降到了4%以下，而毛利則從3.6%上升到17.3%，成功地轉虧為盈，并從2007年10月開始，實現了月月經營性盈利。

回想04年TCL兼并Thomson準備打開歐洲市場時，我們不得不為這家企業管理層的臨危不亂表示敬佩。在平板電視正要退出主流市場時刻的一個致命的錯誤決策卻使得TTE在以后的競爭中越挫越勇。TTE創造的 “無邊界集中”模式，簡化了原來分布在歐洲各國繁冗的組織結構，強化了制造商、經銷商等各方的協作關系，同時，通過“集中”在中國平臺的財務、營銷、售后等領域全方位的支持，使全球各大區的業務得以順利拓展?？梢哉f，“無邊界集中”模式，在TCL歐洲業務乃至全球市場的重整中均發揮了巨大的作用。而TCL鳳凰涅槃的這般精神也值得正要走向全球的中國企業學習。

參考文獻:

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