試論“以人為中心”的企業HRM模式

[摘 要] 文章提出以人為中心的人力資源管理模式是一種各個HRM職能模塊圍繞“人的發展”為中心的，著眼于如何獲取、開發和利用實現組織使命和戰略目標所需要的關鍵KSAOs的HRM系統模式。

[ 關鍵詞 ] 以人為中心 HRM 管理模式

任何企業的創始人都應該會有一個愿望，即希望自己的企業能長青，成為“百年老店”。在充滿未知和“超競爭”的知識經濟時代，能讓企業成為“百年老店”的關鍵在于人的發展，在于人力資源的合理開發和有效利用，在于如何把全體組織成員的知識技能轉化為生成力，以建立其他組織所不具備的核心能力和競爭優勢。因此，建立 “以人為中心的人力資源管理模式”(Human Resources Centralized Management System，以下簡稱“HRCMS”模式)必將成為眾多企業的不二選擇。

一、HRCMS模式及其特征

在HRCMS中，組織(領導層)必須樹立一種人力資源投資觀、內部顧客觀和長期發展觀，以戰略的眼光看待組織HRM。

這首先表現為，組織在成立之初和發展的過程中，先要確定組織自身的使命和戰略目標，并建立以“人的發展”為核心的組織架構、管理制度和企業文化。然后識別完成使命和戰略目標所需要的關鍵知識、技能、能力和個性特質(即關鍵KSAOs)，以明確組織需要“什么樣的人”，而且這些“人”應該是區別于其他組織的“特殊的人”。

其次，在明確了以人的發展為核心和組織需要“什么樣的人”的基礎上，就要求組織在HRM政策制定和實施時，所有HRM的職能模塊都應該關注如何獲取、利用和提升完成組織使命和戰略目標所需要的關鍵KSAOs，形成一個圍繞以“人的發展”為中心點的人力資源管理系統模式。

二、 HRCMS具體實施前提

HRCMS是基于人力資源投資觀、內部顧客觀和長期發展觀的一種系統管理模式。因此，在HRCMS的具體實施時，一方面，要求在保障組織員工基本生活需要的前提下，加大組織對“人力開發”的投入，圍繞“人的發展”來展開各項HRM職能工作。因此，這需要組織對人力資源開發有足夠的財務支持保障。

另一方面，在實施HRCMS的組織中，對組織成員應該持一種“內部顧客觀”。這要求在整個組織管理系統中，管理者的關鍵核心職責即“對人的管理”。這意味著，組織管理者作為員工自身發展的導師，幫助員工進行職業生涯規劃、開發與管理。通過員工自身的成長或自我實現需要的達成，建立企業核心競爭力，從而自然而然地實現企業的長期持續發展，實現企業做“百年老店”的需要。因此，這需要把管理者的工作重心由“物”轉移到“人”上。

三、HRCMS具體實施策略

首先需要從組織使命和戰略目標出發，進行組織結構設計、崗位分析和評價，以識別組織發展所需要的關鍵KSAOs，然后所有的HRM職能工作都將圍繞關鍵KSAOs展開。

招聘選拔，意味著組織進行“資本”到“知本”的轉換，是獲得競爭優勢的第一步，其出發點應該關注如何獲取組織所需要的關鍵KSAOs。由于每個組織和行業的關鍵KSAOs是不同的，因此需通過對企業的價值觀與行業勝任要求進行分析，提煉出企業的總體評估緯度，每個崗位則根據崗位描述對評估緯度進行重要程度的分級評定，確定出評估緯度的權重，建立起每個崗位的評估矩陣，以此作為招聘選拔的依據。例如，美國通用汽車在選拔人才時制定了19項評估緯度(適應能力、主動性、注意細節、溝通能力等)。為確保評估的有效性，企業也可借助專業的人才評估機構和科學的人才測評工具。例如個性測量的經典量表16PF個性測試、DISC等。據The Economic Times在2008年的調查表明，人才測評在Fortune1000中的應用是83%，美國80%，歐洲65%，中國30%。

HRCMS中績效管理的本質應該是促進人的發展，保證組織目標得以實現。因此，對員工的績效考核應該包括兩個方面，即關鍵KSAOs發展目標+績效目標。并要以關鍵KSAOs發展目標為主導，而傳統的績效目標管理與考核只是員工關鍵KSAOs發展目標實現問題診斷的輔助手段。同時，還需結合相應的員工培訓開發和生涯管理政策與措施，以幫助員工不斷提升關鍵KSAOs。用員工的進步促進企業的進步。中科院心理所專家的一項研究發現，激勵工人的因素并不是高額的獎金，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。有相關研究表示，41.8%的青年對\"工作報酬\"表示不滿意， 41.5%的人對“晉升機會”表示不滿，均次于對\"培訓機會\"不滿意的比例(56.7%)。很明顯，這說明了培訓因素的重要性和員工的自我發展需求。

組織薪酬福利政策的制定，也需要圍繞關鍵KSAOs展開，在滿足組織成員基本生活需要的前提下，從提高員工的關鍵KSAOs目的出發，使用勝任素質工資制。比如，薪酬結構可以是:平均生活水平保障工資+勝任素質工資(勝任素質基礎工資+勝任素質發展工資)+長期績效工資(如:股票期權等)。其中勝任素質基礎工資發放的依據為一個考核周期內的原有關鍵KSAOs，而勝任素質發展工資發放的依據則為新習得的關鍵KSAOs。這種薪酬結構需要配合“寬帶薪酬體制”使用。至于各種工資成分在整體工資結構中的比率，則視各個組織的財務狀況、發展戰略和行業等具體情況而定。

最后，在KSAOs的具體實施過程中，要持一種人力資源管理的戰略和系統觀，不能割裂HRM自身各個職能模塊之間，以及HRCMS與組織管理系統、其他組織管理子系統和外在環境間的關系。

總之，在當今全球經濟頻繁出現“蝴蝶效應”的動蕩環境中，組織必須通過自身的變革以適應環境的動態變化，充分發揮組織內各種要素的作用，特別是組織中最活躍的“人”的因素，以一個和諧整體迅速做出反應。因此，未來的組織結構設計和管理體系的建立，都必須以人為中心，建立以人為中心的人力資源管理系統模式。