企業跨國并購中的人力資源整合策略研究

[摘 要]人力資源整合在企業跨國并購中發揮著重要作用，本文分析了跨國企業并購中人力資源存在的問題，提出了人力資源整合的策略。

[關 鍵 詞] 跨國并購 人力資源整合 策略

近年來，我國企業紛紛到海外市場搶灘“抄底”，出現了跨國并購和跨國投資熱潮，取得了一定的成績也面臨諸多困境，其中很多問題是由于企業并購后人力資源整合不到位導致的。人力資源整合是企業并購后其他資源整合的基礎，人力資源整合的效率也直接關系并購企業的成敗，因此研究并購后的人力資源整合對跨國企業來說是十分必要的。

一、企業跨國并購中的人力資源問題

1.對企業員工造成嚴重的心理影響。企業并購不可避免的要給企業帶來戰略和組織的變化，這些變化常常引起員工的憂慮、擔心甚至是害怕。

2.核心員工流失率加大。企業跨國并購通常伴隨著核心員工的大量流失。核心員工由于具有獨特的能力，選擇的范圍及余地較大，當企業并購發生后，由于擔心自己在新的環境下難以得到重用;或者是對并購方的戰略不了解或者不看好;或并購后企業的薪酬福利低于自己的預期水平;或難以融入新的企業文化等，導致了流失現象的出現。

3.合理的薪酬和績效考核制度難以建立。在并購初期，企業為盡可能的保留并購公司的員工，多采取保留原公司薪酬制度的做法，但由于國外公司的薪酬制度與國內公司薪酬制度有較大差異，很難保持內部的公平性，會對國內公司員工造成較大沖擊。因此，并購后建立統一公平合理的薪酬和績效考核制度是企業的一大難題。

4.企業文化難以整合。企業文化通常被看作一個企業或企業管理的靈魂，每個企業在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化。由于不同企業所處的人文環境、經營體制、管理體制和管理思想等方面的不同，企業文化的差異十分顯著，這種差異性同時也體現在企業生存發展的國別、民族、產業及地域的文化差異上。企業跨國并購后，員工會因企業文化理念上的差異而產生人員沖突，引起價值觀、思維方式等不能相互理解、接受，導致企業文化難以融合。

二、企業跨國并購中的人力資源整合策略

1.重建組織信任策略。企業跨國并購會引起員工對公司信任水平和忠誠度下降，導致員工心理壓力較大，從而采取自我保護行為。因此，并購后，企業首先要緩解員工的心理壓力。在第一時間向員工通報并購的戰略意圖及可能的變化，明確公司對待并購方員工采取的基本政策和原則，闡述并購后企業的愿景目標，同時，幫助員工進行自我分析，確定個人的發展方向，找準定位點，切實緩解員工心理壓力。其次要建立員工的信任。企業并購后，很多員工認為企業管理層出于經濟利益考慮將企業出賣，認為自己是并購的犧牲品，對企業失去了信任。因此，并購企業管理層要注重對員工進行情感交流，多溝通，消除員工的壓力和擔心，并保證在整合過程中會關注員工的利益，盡可能在短時間內重建雙方的信任。

2.核心員工系統保護策略。核心員工是企業并購的重要資源，是確保企業核心能力的重要因素，對其進行系統的保護勢在必行。除采取緩解壓力、保證其職業安全外;還可通過采取提高待遇、簽訂激勵合約、實施業績獎金等措施;也可通過提高其參與決策權，充分聽取他們對企業發展的意見和建議，增強他們對新企業的認同感，防止其離職。

3.靈活多樣的薪酬績效管理策略。企業并購后，薪酬體系涉及的因素較復雜，在保持企業穩定的前提下，確保不同崗位、不同國籍雇員薪酬支付的合理性，同時保證薪酬績效系統能切實提高各國員工工作的熱情和積極性。一是要分層、分區保持薪酬相對平衡。按照崗位的重要性，崗位的價值以及對企業的貢獻等為崗位區分出層次，并將其作為薪酬支付的主要依據;同時，要充分考慮并購企業所在的國籍，按照其國籍當地的生活成本、工資水平等的相似度劃分歸類方法，確定員工的薪酬。二是針對崗位不同特點進行計薪。企業跨國并購后，對于企業招聘的高端人才，可采用年薪制加股份或項目提成相結合的方式。對于并購后保留的一般管理員工和技術人才，結合企業原有的薪酬方式，實行月薪制，既能有效降低成本，又能確保其穩定性。三是建立簡易實用的績效管理體制。由于跨國并購企業的員工來自不同國家和地區，有著不同的思想和文化觀念，針對企業并購后不同的發展階段，可建立定期和不定期兩種考核方式。定期考核可以一年一次，作為并購企業聘用員工的薪酬、職位調整或終止合同的依據;不定期考核是指部門主管可隨時對下屬的績效表現進行評估，當員工表現出比較大的變化時，主管可向人力資源管理部門提出對該員工進行考核，并依據考核結果作出相應的人事決策。

4.多元文化管理策略。企業跨國并購后，由于員工來源多元化，必然導致思想多元化，思想多元文化又會導致文化沖突。因此，構建新的企業文化是企業并購后的一個重要任務。筆者認為，針對并購后企業員工的多樣性，企業管理層和人力資源部門應充分尊重并購企業所在國的價值觀念、風俗習慣、宗教信仰等，使員工感覺到中國文化的兼容并蓄，從而形成和諧氛圍。此外還應對被并購前企業的文化類型進行評估，肯定原有的積極文化;否定和剔除消極、落后的因素;建立并購后的新企業的文化。通過觀摩、培訓、討論等手段來讓員工學習接受新企業的文化，并采取制定一系列的考核跟蹤制度，確保新文化的貫徹實施。

參考文獻:

[1]楊大楷:《中國企業并購整合管理研究》，載《財經論叢》，2002年第1期

[2]高建華:《現在真是企業并購的好時機》，載《中外管理》，2009 年第8期

[3]趙 曉:《海外并購，你準備好了嗎》，載《中外管理》，2009 年第10期