從美國西南航空內部控制 看中日航空業困局

美國西南航空的成功，不僅在于和諧的企業文化、明確的制度管理和穩健的財務策略相結合的內部環境基礎，也在于權變、協調的獨特戰略方向，以及對成本控制和成本效益的專注追求

美國西南航空(SouthwestAirlines)創建于1971年，是美國第五大航空公司，從載客量來看，則是世界第3大航空公司，創下了1973年以來連續30多年盈利的業界奇跡，也是唯一一家連續盈利時間最長的航空公司，連續4年(1997-2000年)被著名的《財富》雜志評為全球最受贊賞的公司之一。

與之形成鮮明對比的是中日航空業的困局。我國五大航空上市公司——中國國航、東方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近幾年動輒虧損并接受國家注資扶持。日本航空市場更顯蕭條，以被視作“支撐國民榮譽感”及“日本株式會社”戰后經濟繁榮的驕傲象征，以日本乃至整個亞洲規模最大、世界第三大的日本航空公司(Japan Airlines)為例，最近5年里竟有4年出現虧損，今年甚至爆出日本歷史上金融業外最大的破產重整案件并被東京證交所摘牌。

究其差異，可以發現美國西南航空十分注重內部控制管理，與大型軟件公司聯手打造內部管理和控制系統，有著成熟的做法和先進的經驗，從而為達成持續獲利目標保駕護航。以下從內部控制的角度，總結美國西南航空的成功經驗，反思中日航空業的困局，探討航空業內部控制的改進方向。

西南航空的內部環境好在哪里

首先，西南航空具有和諧的企業文化。

美國西南航空的企業文化是“員工第一，顧客第二，只有快樂的員工才有滿意的顧客”，在此基礎上形成了三項基本的經營哲學：第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了，第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重。美國西南航空在紐約證券交易所(NYSE)的股票代碼是LUV，它象征著“愛”。為了找到公司真正需要的人，他們采取同行招聘的方式(例如飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員)，讓員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。而集體獎勵的方式、靈活的工會合同、優厚的員工待遇和較高的員工期權擁有率，亦構成有效的激勵機制。

美國西南航空的員工不僅是以公司所有者的方式去思考，他們事實上也確實是公司的所有者。美國西南航空對于工作一年以上的員工實施分紅制度，從1973年開始盈利起，通常每年會分配相當于公司25％-30％的凈利潤給員工。同時，美國西南航空的員工擁有公司大約10％的公開發行股票，是整個航空領域持股比例最多的投資者，持有公司股票的員工比例更是高達90％。美國西南航空認為裁員是短視行為，對公司文化的傷害最大。即便“911事件”后一度每天虧損三四百萬美元，仍然堅持不裁員。美國西南航空的員工流動率平均每年低于5％，相對于美國其他同行來說，這個比例是最低的。

作為一家大型公司，美國西南航空保持扁平的組織架構，降低集權風險，把“打破官僚主義”作為自己的口號。公司內部結構呈倒置的金字塔型，管理層在底層為前線35000名工作人員提供各種支持，員工隨時可以掌握公司任何和旅客以及競爭形勢有關的資訊，并參與決策和控制，不僅各級管理的效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。

高層主管傾聽員工的意見，是美國西南航空的一項慣例。美國西南航空規定，如果有員工提出一項建議，有關部門主管必須盡快弄清楚是否可行，并及時做出回應。如果公司沒有采納這一建議，必須向員工解釋清楚，給出拒絕的充分理由。絕大多數員工隨時可以拿起電話，和公司副總裁級的人員直接溝通。而總裁會在周末的凌晨，和地勤人員一起清潔飛機。當員工認為自己受到應有的人性化對待并且受到關懷和尊重時，他們也會為乘客加倍提供熱誠周到的服務，并充分尊重他們，讓乘坐美國西南航空飛機成為一種樂趣，這亦是美國西南航空吸引大批忠誠旅客的主要原因。

其次，西南航空具有明確的制度管理與穩健的財務策略。

美國西南航空非常強調制度的作用，新員工在接受正式的培訓之后，基本上不再需要他人的教導和提醒，就能很明確地知道自己在何時、何地，該以何種姿態做何種行為。在技術導向管理的模式下，地區總經理只抓與市場直接有關的行政工作，總工程師和總飛行師受到倚重。在財務策略方面，美國西南航空具有穩健的資產負債表，負債經營率較低，同時利潤凈增長率最高，資信等級最高，是全球少數幾家擁有投資級信用的航空公司之一。這也使它有足夠的營運資金去把握一些重要的商機，并減少財務壓力。美國西南航空對于過度擴張保持著足夠的警惕，每年經過嚴格挑選，只新增幾個城市，實現平穩增長。

中日航空企業的短板在哪里

相對而言，我國的航空公司忽略制度、倚重經驗的“人治”管理，仍然普遍存在。產權不明晰、政企不分、績效考評制度不健全、機構設置不合理等因素，仍然嚴重制約著我國航空公司的發展。總經理行政技術一把抓的行政導向管理，也給內部成本控制帶來嚴重的負面影響。為了爭奪短期市場份額，東方航空、南方航空和中國國航三大航空集團不惜債臺高筑，大規模購置飛機，都經歷過不得不尋求國家注資的困境，顯得進取有余而穩健不足。

類似的問題，也存在于日本航空公司。日本政府一直對虧損的日本航空公司采取無限制的“輸血式”搭救，使得日本航空公司很少關注內部管理變革以及成本控制等基礎性問題，其順應市場要求的創新動力受到抑制與弱化，造成“政府不斷救助，企業不斷變成僵尸”的惡性循環。

歷史上，20世紀80年代日本資產和股票泡沫破裂時，在外國度假地、酒店業的風險投資曾給日本航空公司帶來巨大傷害。如今日本航空集團下屬公司及關聯公司有380多家，被喻為日本航空運輸業的“大象”。過度擴張和過度投資的結果，使同質化經營嚴重、成本過高和效益低下。日本企業再生支援機構(ETIC)對日本航空公司提出的破產重整計劃，就要求其將現有的子公司減少至57家，出售酒店和旅游板塊，擴大下屬低成本航空公司的規模。

西南航空是如何控制成本的

美國西南航空的低價策略，實質上是成本領先戰略(Overall costleadership)，需要借助嚴格的成本控制與管理。特別是短程飛航服務因為起降次數頻繁，在登機門上下旅客的次數與時間較多，營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下，誰能提供成本最低的短程服務，誰就占有優勢。

第一，成本驅動：航班分析。

航班不但是影響收入的巨大杠桿，也是影響成本的主要因素。據統計，航空公司85％的成本是由航班驅動的。美國西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，并以密集的班次著稱，如飛機平均每天有8次飛行，使用時間是12小時。美國西南航空還會在一些熱門航線上，比其他的競爭者開出兩倍或者更多的航班。這背后的理念就是：“飛機停在停機坪，是賺不了錢的”，飛機只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。

有效的成本結構，不僅要求機型大小與需求規模相適應，而且要求機型與飛行距離相匹配。眾所周知，大型飛機在飛行距離較短時有兩大弊端：一是油料使用不經濟t二是與飛機運轉有關的成本增加。美國西南航空不買大型客機，采用單一機型波音737提供短程運輸服務，無疑是理性的選擇。

第二、航油和航材成本管理。

2001年11月，油價從每桶17美元左右開始攀升以來，美國西南航空公司一直在穩步擴大對沖計劃。無論海灣戰爭，還是“911事件”，盡管國際原油價格經歷了多次劇烈震蕩，但美國西南航空公司不理會短期的油價起伏，通過套期保值業務，成功鎖定航油成本，從而可以專注于主營業務。例如其航油成本甚至已鎖定到2011年：2008年平均成本是每桶51美元，2009年也是51美元，2010年為63美元，2011年是64美元。

航材使用得當，則壽命長，平均成本就小；備件在不同時期內該有多大庫存，則直接決定資金占用情況。因此，航材保管人員的專業技術水平是十分重要的。美國西南航空不僅有完全電腦化的先進的管理模式，而且在提高人員技術水平上也是不遺余力，極盡所能地延長航材壽命，保證最為經濟的航材動態庫存。

第三、人工成本效益管理。

據統計，航空公司業的員工工資水平是各行業中最高的。特別是外國航空公司的工會勢力強大，2001年聯合航飛行員與公司簽的合同創造了全世界飛行員收入的最高紀錄。國際勞工組織的研究表明，全世界勞動力成本占運營收入比例最低的地區是北美，美國西南航空更是其中的佼佼者。

中日航空業的成本陷阱

反思我國上市航空公司，2008年的全行業虧損，錯把鎖定燃油成本的套期保值變成純粹投機是不容回避的重要原因。如中國國航買賣內嵌“結構性期權”的復雜性衍生產品，油料套期保值業務損失74.72億元，占總虧損91.49億元的比例高達82％。

此外，我國國內市場大多數航線在3個小時的航程內，用小飛機來運營比較理想，但現實中大飛機用在兩小時以下航線上的情況并不少見。仍以中國國航為例，它現有9種機型，其中4種寬體飛機，3種窄體飛機，2種支線飛機，如果能把機型數量降下來，在飛行員培訓、發動機和其他航材儲備方面將節約很多成本。盡管國內航空公司的工資水平比美國西南航空低得多，但由于飛機利用率低，還要為飛機支付更多的租賃費用，總成本反而處于劣勢地位。

日本航空公司的勞動力成本是行業內最高的，養老、工資開支不斷增加，再加上外部高企的油價和內部眾多相對舊、大、效能低的飛機，這些都成為日本航空公司沉重的負擔。日本企業再生支援機構提出的破產重整計劃，就要求日本航空公司裁減1／3的員工，約達1.57萬人，削減30％的養老金。而經營效率上，日本航空公司比日本全日空(ANA)等競爭對手要低得多。

綜上所述，反思和破解中日航空業的困局，需從內部控制入手。內部控制的關鍵是控制環境、目標確定和控制活動，其中內部環境提供基礎、目標設定指明方向，控制活動落到實處。美國西南航空的成功，不僅在于和諧的企業文化、明確的制度管理和穩健的財務策略相結合的內部環境基礎，也在于權變、協調的獨特戰略方向，以及對成本控制和成本效益的專注追求。

(作者單位：上海財經大學會計學院)