涼茶市場的跨界機會

目前的涼茶行業，王老吉一家獨大。但是，這個壟斷的局面并不是一蹴而就的，而是經歷了幾輪的涼茶大戰，中間有過無數次慘烈的競爭。霸王，只是眾多跨界營銷的企業之一。

如今，鬧得沸沸揚揚的洗發水致癌風波再次將霸王推上了風口浪尖。霸王似乎從來就不缺少爭議。幾個月前，霸王宣布進軍涼茶市場，更是掀起了輿論的軒然大波。評論幾乎一面倒地認為，霸王此番跨界的步伐有點大，前景堪憂。然而，目前的涼茶行業，只有王老吉一家獨大，占據了包裝涼茶行業80%以上的份額。但是，這個壟斷的局面并不是一蹴而就的，而是經歷了幾輪的涼茶大戰，中間有過無數次慘烈的競爭。霸王，只是眾多跨界營銷的企業之一。

第一批跨界者:春和堂

第一個勇敢地向紅罐王老吉正面進攻的是黃罐包裝的春和堂。其依靠多年經營飲料及酒類產品建立的成熟渠道體系，迅速從經銷商跨入品牌商的角色，終端迅速鋪開!春和堂與加多寶有著很深的淵源，加多寶的前身亦是酒水經銷商起家，可以說春和堂是看著加多寶集團一步步做大的。

渠道始終是飲料企業的生命線，可以說，得渠道者可得半分天下。但是經銷商出身的春和堂，缺乏整合營銷能力、消費者研究不透是導致這類企業跨界營銷失敗的主要原因。

第二批跨界者:各大藥企

第二批勇敢(也許說魯莽更適合)地挺進跨界營銷，大膽沖鋒的是以各大藥企為背景的涼茶新軍。

與經銷商出身的春和堂的蠻干形成鮮明對比，這些藥企具有較強的品牌運作能力，但多半也都是聰明反被聰明誤，大企業犯大錯誤。

上清飲、潘高壽、念慈庵、三九下火王、星群、萬吉樂等，基本如出一轍，都是標準的陣地戰進攻方式，用王老吉最熟悉的方式作戰，產品主推罐裝。在戶外可以看見這些企業鋪天蓋地的廣告，在終端卻遲遲不見產品蹤跡，空中的轟炸落到地面絕大部分都打了水漂，品牌信息并沒有溝通到消費者，大筆的媒介費用浪費確實讓人痛惜。這樣的跨界失敗，自然是意料之中的。

第三批跨界者:達利

第三輪，雖然達利(和其正)、瑞年

國際(順牌涼茶)這些行外企業已經明知涼茶戰場上尸橫遍野、血流成河、白骨累累，但仍然趨之若鶩，請了很多所謂高手操盤。這些企業在上市期都去學習王老吉成熟時期的高舉高打營銷作戰模式，費用很大，效果很小，教訓很多。

還好，和其正在殘酷的市場教育下及時醒悟，用瓶裝涼茶從側翼開始進攻王老吉，現在已經占據了行業第二名的位置;順牌涼茶如果早日聚焦從紙盒涼茶展開側翼進攻，在香港上市的股票價格會比現在高很多。

第四批跨界者:“兩樂”

國際巨頭同樣窺視著涼茶這個大市場。可口可樂很早就在進行草本植物飲料的研發，涼茶其實不算是個大品類，草本植物飲料才是將來中國甚至全球最大的一個飲料品類。雖然可口可樂已經在健康

工坊上交了學費，但其野心仍然未死。百事可樂2009年推出草本樂涼茶，好歹算是邁入了涼茶的戰場。

“兩樂”如果兩年內靠自己(不請外腦，不并購品牌)策劃一個涼茶新品牌上市挑戰王老吉，其結果是非死不可。但是，“兩樂”有錢，有資本，它們可以用180個億收購匯源，自然可以花點小錢收購鄧老涼茶、黃振龍、順、念慈庵等涼茶品牌。打資本戰來進行跨界營銷，這樣一來，王老吉會有點小麻煩了。

霸王涼茶的機會

再說霸王，霸王最近在香港成功上市，獲得了數十億的資金，現金流充足，自然也有資格打資本戰。

從中藥洗發水到中草藥文化的品牌聯想度資產的建立以及順利過渡，將是決定霸王此次跨界涼茶行業營銷的關鍵。

一個優秀的品牌是建立了品牌資產的，只要合理地借用原有品牌資產，在不違背原有品牌核心價值的前提下，品牌是可以適當地跨界延伸的。

一般來說，品牌資產主要有四個維度:品牌知名度、美譽度、聯想度、忠誠度。霸王在洗發水品類上，成功地建立了自己的一套品牌資產，品牌核心價值聚焦到了“中藥世家”上，代表了中國傳統的中草藥文化。如果霸王能夠把“中藥世家”的核心價值充分挖掘出來，巧妙地與涼茶的中草藥文化對接，消費者心智上是會接受的，何況涼茶本來就是跟中藥文化同出一源。

從市場調查來看，消費者心智中對“霸王”的品牌聯想依次是:洗發水—中藥洗發水—中草藥文化。當然，從中藥洗發水到中草藥文化的品牌聯想度資產的立以及順利過渡，將是決定霸王此次

跨界涼茶行業營銷的關鍵。

而目前的“致癌門”事件，無疑使霸王的品牌聯想鏈條受到了嚴重沖擊，皮之不存，毛將焉附?當霸王賴以起家的洗發水市場受到沖擊，霸王跨界涼茶行業的前景著實讓人擔憂。

除此之外，霸王更需要特別注意的是，王老吉的成功不是涼茶文化的成功，而是王老吉成功跳出了涼茶的束縛，把自己定位成“怕上火”的飲料，一舉把自己和其他可樂等飲料區隔開，提升了自己在消費者心智中的附加值，也才能支撐3.5元的零售價。所以，霸王涼茶在產品的賣點上也需要有具體概念和差異化配方的支撐。