用簡單思維更易排除噪音

他是上海規(guī)模最大的基金公司——華安基金的掌舵人，三年之前，這家基金公司正處于前任總裁事件的風口浪尖，臨危受命的他頂住來自各方面的壓力，穩(wěn)定了軍心，團隊核心成員都沒有因為風波選擇離開華安，王國衛(wèi)、尚志民等基民耳熟能詳?shù)耐顿Y明星成為為公司效力十年以上的老員工，而邵杰軍等市場領(lǐng)軍人物至今仍在為華安奔忙。

隨后的雷曼兄弟倒閉事件中，他領(lǐng)導(dǎo)的華安基金更是承擔了QDII的保本責任，主動承擔基金產(chǎn)品契約外的責任，讓華安基金贏得了渠道口碑和市場口碑。

一組數(shù)據(jù)可以勾勒出他就任三年來華安基金發(fā)展的誘人曲線:截至2009年底，華安基金的資產(chǎn)管理規(guī)模約930億元，較2006年末的265億元增長了350%，在行業(yè)中的排名從2006年的第十二名上升到第八名，在上海地區(qū)多年名列第一。三年來，公司的市場占有率穩(wěn)步提升，2006年底華安的市場占有率為3.0%，截至2009年底其市場占有率提高到約3.5%，增長了約16%。與此同時，公司客戶數(shù)快速增長，2006年底為近80萬戶，截至2009年末增加至600多萬戶，增長了近8倍。

他就是現(xiàn)任華安基金董事長俞妙根。他用《易經(jīng)》中的三易，“不易、變易、簡易”來闡述華安這幾年著力搭建硬實力和軟實力的核心思路。“不易”，就是對投資者、對從事的投資事業(yè)有長期忠誠的不變信念;“變易”，就是面對市場的不斷變化和激烈的行業(yè)競爭，必須以積極變化加以應(yīng)對;“簡易”，就是用樸實、簡單的思維去應(yīng)對變化的市場和激烈的競爭。

重視各方利益

“不單純注重資產(chǎn)規(guī)模的增長而更為關(guān)注增長的穩(wěn)定性與持續(xù)性。”這是業(yè)界對華安基金近幾年發(fā)展思路的中肯評價。

在接手管理華安之后，俞妙根曾帶著經(jīng)營團隊前往易方達、嘉實、博時等學(xué)習考察，確定華安經(jīng)營思路，在戰(zhàn)略上采取全牌照競爭，以共同基金為主。但在戰(zhàn)術(shù)上，俞妙根認識到盲目擴張規(guī)模會傷害投資者，從長遠看同樣也不利于股東利益。

永遠真誠地重視各方的利益，體現(xiàn)的正是對投資者、投資事業(yè)的“不易”。當所有的人都將目光盯在業(yè)績和規(guī)模這些顯性指標的同時，對于投資者的服務(wù)盡管并不顯山露水，但卻會深刻地影響著“不易”的基石。為了擴大公司銳智伙伴品牌形象的影響力，提高客戶服務(wù)和維護能力，華安啟動了客戶數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，并構(gòu)建VIP客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫，為公司分析持有人行為、做好客戶服務(wù)工作和投資者教育提供重要支持。

突發(fā)事件的應(yīng)急處理則在關(guān)鍵時刻考驗著“不易”承諾的含金量。在雷曼兄弟破產(chǎn)后的第一時間，華安立即對國際配置基金的持有人發(fā)出了“保本”承諾，在海內(nèi)外樹立了良好的典范，又一次體現(xiàn)出“不易”的精髓。

俞妙根一直強調(diào)，“無論外部環(huán)境如何變化，華安基金始終要有自己的‘腔調(diào)’”。在上海話里，“腔調(diào)”有著風格、氣質(zhì)、特色的意思。他認為，在基金公司發(fā)展壯大過程中，有一個節(jié)奏的問題，要摸索掌握跟自己相適合的節(jié)奏，不要覺得有人超過你了，趕緊跑快一點沖刺一下，而是根據(jù)自己的能力，堅持自己的信念，不急不躁。“如果你發(fā)展太快，在各個崗位充斥的都是不夠格的人，長遠看肯定也是不利于公司發(fā)展的。華安要按照自己的節(jié)奏，按照自己的準備一步步去達成一個個目標。”

“華安這幾年對內(nèi)主要做了三件事:夯實基礎(chǔ)，完善機制，優(yōu)化文化。”在俞妙根看來，要做一家“百年老店”，沒有堅實的基礎(chǔ)幾乎是不可能的。短期競爭比拼的是爆發(fā)力，長期競爭比的更多是堅持的耐力，核心競爭力的穩(wěn)定提升。俞妙根介紹說，這幾年華安始終堅持做好基礎(chǔ)性的工作。夯實基礎(chǔ)，這也是華安的一貫傳統(tǒng)。

提及當前基金業(yè)競爭新格局時，俞妙根表示，這主要體現(xiàn)在四個方面:首先，基金公司品牌效應(yīng)日益顯現(xiàn);其次，資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)范圍迅速拓展，涉及共同基金、QDII基金、養(yǎng)老金/年金管理、一對一、投顧、一對多、、REITS、PE等。

第三，在居民儲蓄進一步分流的背景下，在證券市場和金融工具創(chuàng)新對挖掘個人理財需求不斷推動的前提下，資產(chǎn)管理的市場潛力巨大;第四，市場競爭更加激烈，不僅60多家基金公司在爭奪資產(chǎn)管理市場，銀行、券商、保險、私募基金等也參與其中。

倡導(dǎo)“伙伴文化”

“基金公司的核心競爭力主要體現(xiàn)在團隊、系統(tǒng)和機制這幾個方面。”而在實際操作中，俞妙根花費了大量心力去打造公司先進的企業(yè)文化。

他認為，之所以在資產(chǎn)管理規(guī)模上，最大和最小的基金公司差距大概在140倍左右，其中一個重要的因素就是投資者在選擇基金投資時，非常注重基金公司的品牌。而品牌的塑造關(guān)鍵在于團隊，團隊有沒有競爭力又取決于你擁有什么樣的企業(yè)文化。

俞妙根在華安提倡學(xué)習、開放、進取、和諧的企業(yè)文化，對于員工的考核更多也是從長期出發(fā)。比如投資這東西有時候還是有些運氣的因素，在排名上，差一個百分點就會差很多名次，華安不會僅僅根據(jù)這點來評價一名基金經(jīng)理。

華安實際上就是想和大家共享優(yōu)秀的價值取向和良好的合理思維習慣。華安要打造的是這樣的核心價值觀:正直，樂觀，相互信任，追求領(lǐng)先地位，并對勝利充滿激情。在俞妙根的心目中，華安員工應(yīng)該具備“理智的激情、實事求是、勇氣、持之以恒、尊重與信任”等特質(zhì)。

作為俞妙根優(yōu)化文化理念的重要組成部分，他大力在公司內(nèi)外倡導(dǎo)“伙伴文化”，鼓勵員工樹立自主精神、追求領(lǐng)先地位，并對勝利充滿激情的華安精神。

這些聽起來都很激動人心，充滿理想，因此，俞妙根也自嘲經(jīng)常被人稱為理想主義者。但在這個上下彌漫著浮躁文化的行業(yè)中，恐怕只有理想主義者才能看得更長遠一些，堅持得更耐心一些。有了理想，還需要去實踐，基金行業(yè)發(fā)展日新月異，要想將俞妙根的理想貫徹到公司軀體中去，就需要建立完善幾套相應(yīng)的機制進行強化和調(diào)節(jié)。

為此，華安建立了以市場為導(dǎo)向的運營機制、以績效為導(dǎo)向的薪酬考核機制;以才能為導(dǎo)向的選人機制。作為夯實基礎(chǔ)的重要手段，華安加強落實了三大舉措，首先是重視人才建設(shè)、優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)、嚴明績效考核;其次是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，加大IT系統(tǒng)建設(shè);再次是優(yōu)化組織構(gòu)架，提高公司運營效率。

上述總總，為的就是創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，不僅能培養(yǎng)吸引人才，而且要讓人愉悅地在華安工作。

俞妙根表示，經(jīng)過連續(xù)幾年的努力，公司文化已基本普及，發(fā)展合力已經(jīng)凝聚，為未來發(fā)展及沖刺打下了良好基礎(chǔ)。

放眼全球市場

作為已經(jīng)是國內(nèi)十強、上海第一的基金公司，華安基金對未來顯然有著更大的期許。俞妙根向記者勾勒了他心目中實現(xiàn)突破的路徑，作為上海本土基金公司的代表，華安基金將充分把握上海國際金融中心建設(shè)的宏偉背景，努力提高公司的競爭力，占據(jù)基金行業(yè)的領(lǐng)先地位:一方面在加強國內(nèi)市場開拓的同時，也加快放眼全球的境外市場布局;另一方面，在業(yè)務(wù)格局上，在進一步強化公募基金這一“主業(yè)”的同時，加速拓展財富管理業(yè)務(wù)和境外理財業(yè)務(wù)。

俞妙根表示，盡管市場永遠在變化，競爭不斷在加劇，但實踐中的現(xiàn)實應(yīng)對并不需要特別高深的理論或者復(fù)雜的方式。從現(xiàn)實的環(huán)境出發(fā)，用簡單的思維往往更容易排除噪音，理清思緒。這也就是“簡易”思維的精妙。

權(quán)衡之后，俞妙根明確為公司提出了“一體兩翼”的戰(zhàn)略發(fā)展方向。他認為，在市場化程度不夠的背景下，專業(yè)化道路走不下去，更適合華安的就是“一體兩翼”。俞妙根尤其對這兩翼寄予厚望，首先是財富管理，這其中的產(chǎn)品種類很多，現(xiàn)在的一對多專戶，今后可能會涉及的PE，房地產(chǎn)投資信托基金(RealEstateInvestmentTrusts)等等，可以創(chuàng)新發(fā)展的空間很大。其次，考慮國際化是從目前行業(yè)與A股市場關(guān)聯(lián)度太高的現(xiàn)狀出發(fā)，2007年市場漲幅一倍多，基金公司收入可能也增加了一倍多，而到2008年市場又最多跌了70%，經(jīng)營收入也自然大幅度下滑，依靠現(xiàn)有的基金產(chǎn)品要想降低對A股的依存度，騰挪的余地不大。所以拓展海外市場是一個趨勢，可以用來平衡基金公司的經(jīng)營風險。

事實上，華安早在幾年前即已布局，最早試點發(fā)行了一只QDII產(chǎn)品，今年年初牽手英國富時公司，取得了富時100指數(shù)的使用授權(quán)，并將開發(fā)跨境ETF，將諸如匯豐控股、殼牌石油、沃達豐集團、必和必拓等世界500強企業(yè)的投資機會帶到國內(nèi)投資者面前。

最近，華安又獲準在香港成立子公司，還將發(fā)行一只新的QDII產(chǎn)品，未來，華安基金將繼續(xù)從投資者熟悉的市場著手，按區(qū)域逐步組建QDII基金產(chǎn)品線。在主動基金布局的同時，選擇認可度較高的主流指數(shù)進行海外被動產(chǎn)品布局。

而在公司生存壯大的命脈——基金銷售上，華安也正在積極作為。俞妙根認為，現(xiàn)在由銀行主導(dǎo)的銷售格局是市場形成的，事實上在海外同樣如是，對此以積極的心態(tài)，尋找“共贏”的合作格局顯然更具有現(xiàn)實意義。一方面，基金公司不僅要提高投資者的品牌認可度，還要通過品牌打造和業(yè)績提升來取得銀行的認可;另一方面，基金公司與銀行本身并非“非此即彼”的排斥競爭方，而是具有各自特點和優(yōu)勢的合作共同體，完全可以成為聯(lián)手為客戶提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的供應(yīng)商組合，合作的空間和機會相當廣闊。

在俞妙根看來，面對多變的市場環(huán)境和白熱化的行業(yè)競爭，華安有過冬的底氣，與三年前相比，華安的凈資產(chǎn)增長幅度超過700%。如果再來一次金融危機或是大熊市，對華安這樣有準備的公司而言，反而可能占據(jù)更有利的位置。

俞妙根判斷，基金業(yè)規(guī)模或許在未來10年增長10倍。他分析，目前國內(nèi)的GDP總量大約40萬億元，中國經(jīng)濟的資本化率并不高，目前A股總市值大約10多萬億元，基金業(yè)的規(guī)模僅2萬億元，如果國內(nèi)GDP每年按照7%至8%的增長，中國經(jīng)濟的證券化率達到50%，以此計算，10年后，基金業(yè)管理的規(guī)模將達到20萬億元至30萬億元。