成長型投資王 福斯特•弗萊斯

福斯特#8226;弗萊斯的過人之處，在于他是一個獨具慧眼的“伯樂”。

他挑選那些潛力股，在其他投資者發(fā)現(xiàn)它們之前搶先買入，等到大家趨之若鶩的時候，再將其高拋。

20世紀(jì)中期的一天，美國威斯康星州北部的某農(nóng)場。在狹長的食槽一端，幾頭豬正在搶食農(nóng)場主放入的食物，見狀趕來的豬加入搶食者的行列，不斷有強(qiáng)壯者把正在吃食的豬趕出食槽。不過，這些被趕出食槽的豬通常都已經(jīng)吃飽或者并不饑餓，也會心滿意足地離開。

自幼在農(nóng)場長大的福斯特#8226;弗萊斯(Foster Friess)，把這段幼年時期觀察到的小場景當(dāng)作他一生投資生涯的金科玉律，“強(qiáng)制性替換”被貫穿到他所管理的著名共同基金布蘭德韋恩(Brandywine Fund)的投資始末。

從1985年發(fā)行至今，布蘭德韋恩基金年均回報率達(dá)到13.55%，擁有數(shù)十億美元的資產(chǎn)管理規(guī)模。不僅如此，作為弗萊斯事務(wù)所(Friess Associate)的創(chuàng)始人，福斯特從1974年開始便受托管理諾貝爾基金會的投資，國際評級機(jī)構(gòu)晨星公司甚至把部分員工退休金也交給他打理，布蘭德韋恩基金被華爾街稱為“最值得信賴的基金”。

諾貝爾基金管家

諾貝爾獎之所以能有今天的至高無上地位，其獎金可觀是其原因之一。那么，你是否知道，管理諾貝爾基金會資產(chǎn)的，正是福斯特#8226;弗萊斯。聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的諾貝爾獲獎?wù)邞?yīng)該感謝弗萊斯，因為諾貝爾獎金的很大一部分都得益于弗萊斯在投資方面的貢獻(xiàn)。

諾貝爾基金會的前任主席巴倫#8226;斯蒂格#8226;拉梅爾(Baron Stig Ramel)現(xiàn)在仍是弗萊斯聯(lián)合公司的3位董事之一。“1972年，在我剛加入諾貝爾基金會的時候”，拉梅爾回憶說，“我去美國拜訪布里廷厄姆一家，當(dāng)時他們掌管著諾貝爾基金會在美國的投資業(yè)務(wù)。隨后我了解到，雖然那時福斯特只是公司里一個級別不高的年輕職員，但主要的工作都是他做的。第二年，我準(zhǔn)備回國，福斯特開車送我去機(jī)場，并跟我說他打算自己創(chuàng)業(yè)。他問我:‘您愿意讓我負(fù)責(zé)管理諾貝爾基金在美國的投資嗎?’”拉梅爾答應(yīng)支持他。

回到瑞典首都斯德哥爾摩(Stockholm)后，他向董事會提議將基金會在美國投資總額的70%交給弗萊斯聯(lián)合公司管理，剩下的30%仍由布里廷厄姆家族掌管。“隨后連續(xù)3年，福斯特在管理基金方面顯然比布里廷厄姆家族更勝一籌。3年之后，基金會在美國的投資已經(jīng)全部由弗萊斯管理了。”拉梅爾說道，“這就是游戲規(guī)則。”

可是，有誰知道，這個諾貝爾基金的大管家，初涉股票市場便輸?shù)靡凰俊?/p>

當(dāng)時他年僅19歲，還是一個大學(xué)二年級的學(xué)生。“那個時候，我正在威斯康星大學(xué)學(xué)習(xí)證券分析課程”，弗萊斯回憶說，“教這門課的教授對那家公司情有獨鐘。那是一家規(guī)模很大的公司，他正好是該公司的董事。于是我把父親為我在路德宗兄弟公司(Lutheran Brotherhood)購買的價值1200美元的保險單兌換成現(xiàn)金，準(zhǔn)備購買這家公司的股票。”

首次投資，弗萊斯是如此激動，以至于他輸入的買入價足足比實時行情上顯示的最高價高出了兩塊錢，很快，股票就成交了。“我虧得相當(dāng)嚴(yán)重，大概損失了本金的百分之八九十。我決定把它們賺回來，從此便進(jìn)入了投資領(lǐng)域。” 弗萊斯說。

1974年，弗萊斯自己創(chuàng)辦了一家投資公司。此后，他打破了管理成長股的最高紀(jì)錄，而這種股票屬波動性非常強(qiáng)的投資類型。

投資成長型股票

早在20世紀(jì)之前，成長型投資所帶來的豐厚收益就讓投資者們?yōu)橹偪瘢@種狂熱可以追溯到文藝復(fù)興時期。但是1929年股市大崩盤，使得在隨后的20年中，股票失去了魅力，成長型投資也一度被遺忘。

到了1961年，投資者再度燃起了對成長型投資的熱情。那時，蘇聯(lián)剛剛成功發(fā)射了世界上首顆人造衛(wèi)星，于是“電子熱”狂熱起來，“成長”變成了一個有魔力的詞。之后的幾年里，投資者陷入了“概念股”的陷阱。基金經(jīng)理挑選一些初露頭角、具有很好發(fā)展前景的概念股，30天內(nèi)就把手中的資產(chǎn)翻番了。但是，1966年1月8日，道指開始回落，人們的“概念股”夢想也終于在1968年12月破滅。

股民們對成長型投資的熱情在10年中兩次受挫，把注意力轉(zhuǎn)移到了為數(shù)不多但業(yè)績穩(wěn)定的公司上，由此成就了“頂尖50大盤股”的誕生。然而，1973年和1974年兩年間，標(biāo)準(zhǔn)普爾平均指數(shù)大幅跳水，漫長的熊市令人窒息。

就在“頂尖50大盤股”失寵的那一年，弗萊斯的投資公司掛牌開業(yè)了。這，似乎不是吉時。面對低迷的股市行情，很多投資者灰心喪氣，但弗萊斯卻顯得胸有成竹。

在他看來，成長型股票具有多面性。“假設(shè)一家航空公司因為油價下跌、載客量上升或新聘用了得力的營銷經(jīng)理而使其在達(dá)拉斯-休斯敦航線的市場中打開了局面”，弗萊斯說，“這種類型的成長股不是每年增長速度保持一致的公司，而是收益正在增長的公司。”

1997年底，股市的動蕩對弗萊斯的信心是一種考驗。成長基金最容易受到市場的沖擊，弗萊斯的白蘭地基金也難逃此劫，它比主要指數(shù)的下滑幅度還大。但弗萊斯沒有動搖，“不要把短期持有這種公司的股票與大幅波動混為一談”，弗萊斯說，“如果我以24美元的價格買進(jìn)一只股票，兩年后，它漲到了36美元，我肯定會做長線投資;假如它在兩個月內(nèi)就漲到了36美元，我就會及時出手，難道這種投資方式比前者差嗎?”

弗萊斯有敏銳的直覺，這是毋庸置疑的事實。從1996年3月到1997年3月，白蘭地基金投資組合中各公司股票的平均收益增長了近50%，是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)平均增長率的4倍。在白蘭地基金投資組合中業(yè)績稍微落后一點的公司，像Kellstrom實業(yè)、柏靈頓制衣(Burlington Coat Factories)以及好萊塢娛樂(Hollywood Entertainment)等幾家公司的市值也增長了1/3。

多渠道打探消息

弗萊斯在家鄉(xiāng)的一家報社做記者的時候，從中學(xué)到了快速收集各種資訊的本事。現(xiàn)在，弗萊斯本能地到處收集資訊，如同從前當(dāng)記者一樣。

在飛行旅途中，盡管他覺得打擾別人會有些不妥，但也會情不自禁地向周圍的旅伴打聽新鮮的投資信息。“只要飛機(jī)起飛后，旅客不用系安全帶時，我就起來在走道里來回溜達(dá)，尋找那些看似商界成功人士的旅客。如果對方身穿高爾夫球衫，津津有味地讀著湯姆#8226;克蘭西最新出版的小說，就不大可能是我要找的那種人;但如果對方旁若無人地忙著往筆記本電腦上打字，就很可能成為我的目標(biāo)。”弗萊斯對此樂此不疲，以至于朋友們都開玩笑地說他總愛冷落那些喜歡看克蘭西小說的人。

“我會先向?qū)Ψ阶鲎晕医榻B，然后問他:‘你要去哪里?你家住在鳳凰城嗎?’他說:‘是的。’接著，我們就會聊下去。于是我知道他在摩托羅拉公司工作，這又會引出我一系列的問題。”通過這樣的方式，弗萊斯打聽到很多消息，比如，針對諾基亞推出的新產(chǎn)品，摩托羅拉會有怎樣的應(yīng)對策略。“我這樣做的目的，就是想了解市場動向。”弗萊斯解釋道。

弗萊斯那種鍥而不舍、一心挖掘成長股的勁頭兒，在熟人中間是出了名的。曾有一次，在他參加葬禮的時候，凱爾納(信托管理公司主席)把弗萊斯介紹給一家航空公司的CEO。“還不到半分鐘，弗萊斯就開始詢問那家公司的載客情況、燃油成本，真有些不依不饒的味道。”凱爾納回憶說，“偏巧哪個CEO是個比較低調(diào)的人。后來我們再見面時，他問我:‘上次你給我介紹的那個氣勢洶洶的家伙是誰啊?’”

一分耕耘，一分收獲。弗萊斯手下的分析家們跟蹤調(diào)查的股票共有5000多只，他們總能從中挑出 并且常常是那種不起眼的股票。“我們不僅能從那些業(yè)績驚人的公司掙到錢，也能在鞋業(yè)、食品業(yè)中賺到錢。關(guān)鍵在于，我們能洞察出目標(biāo)公司內(nèi)部所發(fā)生的變化。”對于自己打探消息的能力，弗萊斯很是驕傲。

果斷鏟除垃圾股

弗萊斯聯(lián)合公司在賣出股票方面的規(guī)定很嚴(yán)格，這使弗萊斯和他的客戶都避免了更嚴(yán)重的損失。他們把這些規(guī)定稱作“豬食槽”(pig-on-the-trough)理論，也就是用好的股票替換相對不好的股票。

舉個例子。1996年初，分析員戴維#8226;哈林頓發(fā)現(xiàn)了一個機(jī)遇，能在戴爾公司股價上漲之前吃進(jìn)。當(dāng)時，由于生產(chǎn)延期，再加上某些產(chǎn)品需要更新?lián)Q代，造成戴爾公司的收益率低于專業(yè)人士的預(yù)期，因此公司股價下跌，而分析家們也降低了對它未來收益的預(yù)期。

憑著直覺，哈林頓認(rèn)為市場可能“過度反應(yīng)”，于是便起草了一份關(guān)于戴爾公司增長前景的分析報告。經(jīng)過與戴爾公司管理層以及弗萊斯公司其他分析人員的討論，他得出了電腦配件的降價有助于戴爾公司增加銷量、提高利潤率的結(jié)論。

與此同時，弗萊斯公司已經(jīng)開始執(zhí)行“豬食槽”式的強(qiáng)制淘汰賣出規(guī)則。“為了能買入戴爾股票，我們在77美元的價位上賣出了‘凱創(chuàng)系統(tǒng)’，又以每股22美元的價格賣出了‘全面營養(yǎng)’。”弗萊斯介紹。在接下來的16個月中，“凱創(chuàng)”的股價跌至72美元，而“全面營養(yǎng)”也只是跟著大盤的漲幅漲了5美元而已。

“1996年2月，我們以每股8.7美元的復(fù)權(quán)價格買進(jìn)了戴爾公司的股票。”弗萊斯回憶道。事實證明，哈林頓的猜測是正確的。電腦配件的降價使戴爾公司的銷售快速增長，擴(kuò)大了市場份額，從而提高了利潤率。在隨后的一個季度里，戴爾股票的漲幅超乎想象。到了1997年8月，戴爾股價已經(jīng)高達(dá)82美元，而且依然受到投資大眾的追捧。僅在這只股票上，白蘭地基金就賺了3.9億美元。

為了表示對“豬食槽”理論首創(chuàng)者的敬意，公司同仁們送給弗萊斯一頭寵物豬。剛見面時，這小家伙就用小鼻子“親吻”主人的下巴，討得了他的歡心，弗萊斯給它取了個名字叫“威爾伯”。

特立獨行的福斯特，在管理風(fēng)格上也顯得處處與眾不同。在弗萊斯事務(wù)所，福斯特召集的會議常常選擇在一個沒有椅子的房間，這樣與會者只能站著開會，避免了浪費時間。

如今，被CNBC評為“20世紀(jì)最偉大的投資人之一”的福斯特，正熱衷于和妻子共同打理他們1992年共同成立的家族基金會，該基金會的主要收益全部用于慈善事業(yè)。年逾六旬的福斯特已功成身退，他把未來一二十年的生活目標(biāo)設(shè)定為繼續(xù)努力，成為一名“更好的父親和更好的丈夫”。