基于績效管理的高校教務管理探討

摘 要:績效管理是一種提高員工績效和開發團隊、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。在高校教務管理中實施績效管理，是提高教務管理人員管理水平的有效途徑。分析闡述了高校教務管理中實施績效管理的方法及對策。

關鍵詞:教務管理;績效管理;對策

中圖分類號:G640

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0038-02

1 績效管理的涵義

績效。《牛津現代高級英漢詞典》對績效的原詞——“Performance”的釋義是“執行、履行、表現、成績”;《現代漢語詞典》中給出的注解為:成績、成效。

績效管理。績效管理(Performance Management)是指識別、觀察、測量和開發組織中人的行為以及系統整合組織資源并通過對行為結果的回饋，采取更好的組織路徑以達成組織目標的行為。它包括績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。

績效管理的作用。主要表現在:一是激勵作用，即通過一定的績效管理方式，對績效進行科學公平的分配，起到獎優罰劣的激勵作用。二是溝通作用，通過績效管理這個平臺，促使員工之間，領導與員工之間，組織與員工之間的交流與溝通。三是評價作用。就是對員工工作成績進行結論評價，也是對績效管理的結果進行有益的反饋，包括對員工績效好壞情況的原因分析，績效管理方法及其運作本身的效果。

2 當前高校教務管理中績效管理的缺失

2.1 分工不明，職責不清

從現有的教務管理實踐來看，相當部分的教務管理職能仍然集中在教務處等職能部門，管理重心和管理權限并沒有下移或分散，以致造成學校會議多、職能部門下達任務多、院系請示多的現象，教務處和各院系的責、權、利并未得到相應統一。由于權限、職責不明，導致院系和教務處在許多問題上發生分歧，或者出現扯皮以及互相干涉對方事務的現象的發生，這在無形中會導致辦公成本增加，辦公效率降低。

2.2 職級權威，權力集中

職級權威和權力的集中，容易導致官本位思想盛行。高校教務管理為了保障工作的平穩運行，從學校層面的教務處到每個院系單位，按照管理權限和崗位責任的不同，設立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級層次，在各級崗位職責的規定中上級的指示指令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易導致低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上，導致“官本位”思想風起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關系，對上級領導絕對順從和迎合，而對本職工作卻敷衍了事，得過且過。

2.3 機構臃腫，人浮于事

政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔沉重，部門間又人浮于事。有的高校采用定人定崗的方式進行教務管理，以人定崗、因人設職，全然脫離教務管理本身的運行需要。在崗位設置上，不同崗位之間工作量的多少、范圍都不盡完全對等，所以就造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負荷運行并存，造成一定的負面影響。

2.4 考核單一，評判主觀

目前，不少高校對教務管理工作考核的重要性缺少深刻認識，僅僅是為了考核而進行考核，考核流于形式。很多高校在教務管理績效考核的過程中，僅憑主管領導個人的主觀印象進行考核，即使有集體考核評判的機會，也是將各種管理人員集中一起開會，在對各自工種都缺乏了解的情況下進行無記名打分，這種考核的結果不僅不能準確體現教務管理工作績效的實際狀況，反而有可能弱化績效管理的功能，耗費了大量的時間和人力、物力，結果可想而知。

3 高校教務管理中實施績效管理的方法及對策

高校教務管理工作的績效管理是一個完整的體系，也是一個不斷提升的過程，可分為五個主要步驟，即績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升。

3.1 績效計劃制定

績效計劃是績效管理的初始環節，是績效管理的起點，成功的績效管理是從績效計劃開始的。績效計劃做得是否到位，是否有效，可以說決定了績效管理的成敗。

3.1.1 全員績效基礎理念培訓

在高校教務管理中，要想讓績效管理真正走向成功，真正為學校發展戰略的實現提供保障，那么就必須讓每個教務管理人員都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個教務管理人員都應該渴求的管理舉措。績效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升教務管理人員的績效，能夠幫助教務管理人員更好的發展自我，更好的勝任工作。通過全員績效管理理念的培訓，教務管理人員就能夠積極主動地參與績效管理活動。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。

3.1.2 制定教務管理部門和崗位的具體績效計劃

教務管理工作是為學校教學發展戰略服務的，教務管理各個部門和崗位的績效計劃與目標都應圍繞這個主題展開。通過對學校教學發展目標的層層分解，就可以形成權責明晰的各級教務管理工作績效計劃。各個部門和崗位的績效計劃不僅應該包括工作任務目標，還要包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。一般來講，有效的績效計劃應該符合五個標準，即所謂的SMART原則，S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確;M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的;A是Actionable，績效計劃必須是可執行的;R代表Real，即績效計劃必須是崗位能力的真實反映，是可以實現的;T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制。

3.1.3 書面簽字確認教務管理績效協議

教務管理各個部門和崗位的績效計劃形成后，要分別組織簽署績效協議書。績效協議書中應該包括各個部門和崗位的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內容。教務管理績效協議書主要在于明確各個部門和崗位的績效責任。

3.2 績效輔導實施

所謂績效輔導實施是指在績效計劃制定后，教務管理人員按照計劃開展工作，在工作過程中，各級教務管理領導要指導和監督本部門教務管理人員的工作，及時發現并解決各種問題，適時調整計劃。績效輔導實施的根本目的就在于對教務管理人員實施績效計劃的過程進行有效的管理。在績效計劃實施過程中要注意持續的績效溝通，這是績效管理的核心。

3.2.1 教務管理領導需要掌握教務管理人員的工作進展狀況，提高其工作績效

教務管理領導應及時掌握下屬工作進展情況，了解其在工作中的表現和遇到的困難，及時發現和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯，同時及時發現高績效行為，總結推廣先進工作經驗，使部門所有員工績效都得到提高。掌握教務管理人員的工作狀況，也有利于績效期末對其進行公正客觀的考核評估。有效的績效考核指標是結果性指標和過程控制指標的結合，教務管理領導只有對下屬工作過程清楚了解才能對其進行正確的考核評價。掌握、積累下屬的績效資料，可以使績效考核評價更真實可信，避免偏差;同時可節省績效評估的時間，減小績效考核的難度。

3.2.2 教務管理人員需要教務管理領導對工作進行評價和輔導支持

教務管理人員希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息，希望及時得到上級的評價，以便不斷提高自己的績效和發展自己的能力素質。如果工作干的比較好，得到肯定評價必然會使教務管理人員更加努力以期望獲得更大的成績;如果工作中存在較多問題，及時提出工作中的缺陷則有利于教務管理人員迅速調整工作方式方法，逐步提高績效。與此同時，教務管理領導還應及時協調各方面的資源，對下屬工作進行輔導支持。由于工作環境和條件的變化，在工作過程中，教務管理人員可能會遇到在績效計劃制定時沒有預期到的困難和障礙，這時教務管理人員應該及時得到幫助和資源支持，教務管理領導應在職權范圍內合理調動各方資源，對下屬工作進行支持;如果某些事項超過自己職責權限范圍，則應將實際情況上報有關決策者，盡快解決下屬工作中的問題。

3.3 績效考核評價

績效考核評價是針對教務管理工作中每個教務管理人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對其職務行為的實際效果或價值進行考核和評價。有效的績效考核評價，不僅能確定每位教務管理人員對教務管理工作的貢獻或不足，更可以在整體上對教務管理工作中人力資源的優化配置提供決定性的評估資料，從而改善教務管理工作的反饋機能，提高教務管理人員的工作績效。

績效考核評價應遵循以下基本原則:

(1)客觀原則。應盡可能進行科學評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

(2)全面原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考核評價。

(3)公開原則。應使考核評價標準和程序科學化、明確化和公開化。

(4)差別原則。考核評價等級之間應當產生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

(5)反饋原則。考核評價結果一定要反饋給被考核評價者本人，否則難以起到績效考核評價的教育作用。

3.4 績效反饋面談

績效反饋面談是績效管理過程中的一個重要環節。教務管理績效反饋面談主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋面談的目的是為了讓教務管理人員了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓教務管理領導和教務管理人員雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，教務管理領導要向教務管理人員傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效共識。由于績效反饋面談在績效考核結束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋面談對績效管理起著至關重要的作用。

3.5 績效目標提升

在實施績效考核評價和績效反饋面談之后，作為一個完整的績效管理體系來說，績效管理流程還沒有真正完成。績效考核評價和績效反饋面談本身不是目的，它們只是起到引導教務管理人員行為的“風向標”作用，只有將績效考核評價結果與教務管理人員的培訓進修、薪資酬勞、職稱職務和個人發展計劃等其它管理環節聯系在一起，這樣才能強化教務管理人員對績效管理的認同感，才能鼓勵先進和鞭策后進，以促進教務管理人員績效水平的持續、同步提升，達到提升教務管理整體水平的目的。

4 結束語

總之，由于教務管理工作的特殊性，有必要對教務管理人員構建符合教務管理特點的績效管理體系。相信隨著高校管理體制改革的不斷深化和績效管理理論的不斷進步，高校教務管理人員的績效管理工作會不斷科學化、規范化，并在高校發展中發揮不可缺少的關鍵作用。

參考文獻

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