3Q之爭的啟示

中圖分類號：G203文獻標識碼：A文章編號：1672-8122（2010）12-0026-02

2010年11月3日，QQ窗口彈出一段通知：“當您看到這封信的時候，我們剛剛做出了一個非常艱難的決定。在360公司停止對QQ進行外掛侵犯和惡意詆毀之前，我們決定將在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件。”標志著360和騰訊QQ的斗爭進入白熱化，隨著工信部的介入，雙方的戰爭暫時告一段落。當然，3Q之爭是互聯網行業這一藍海行業競爭日趨白熱化的最好注腳，但我們也能從中學習到互聯網等新媒體的商業模式、發展趨勢以及我國政府相關管理部門的越位、缺位和錯位的管理現狀，本文不談誰對誰錯，而志在通過對這一事件的分析，希望能給予傳統媒體發展新媒體以一定的啟示。

一、新媒體采取的是“免費+收費”的商業模式

網絡經濟有其不同于其它經濟的鮮明特點：先期成本很高（或者說沉沒成本很高），后期成本較低，逐步為零。因此，根植于網絡經濟的網絡媒體等新媒體，其前期需要投入大量的設備來搭建平臺和研發先進的技術來保障平臺的正常運行，當用戶達到一定量的時候，每增加一個用戶只需要增加一點點設備，而且這種設備的價格也在快速下降，可以說用戶的邊際成本基本可以忽略不計，用戶數量越多越經濟。正是由于網絡經濟的邊際成本趨向于零的顯著特點，網絡經濟可以構建海量的巨型網絡平臺。由于網絡媒體的前期投入巨大，而后期成本投入較小，其就可以在基礎業務平臺方面利用免費的優勢來盡可能地吸引用戶，并在此基礎上搭建巨型平臺。由于其平臺的空間是海量的甚至是無限量的，成本低廉，網絡媒體就有能力和意愿最大限度地吸引用戶，而且由于其存儲空間海量，它就能更好地滿足用戶的個性化需求。具體說來，就可以充分利用其巨型平臺發揮長尾效應，把各種個性化和小眾化的用戶吸引到巨型平臺上來。

網絡媒體采取的是“免費+收費”的商業模式：充分發揮規模經濟和范圍經濟效用，利用免費優勢吸引巨量的用戶，進而搭建大型平臺進行資源協同和共享，并在此基礎上開展增值業務。具體說來，網絡媒體常常采取交叉補貼的模式，即付費的給不付費的提供補貼，一方面，同質化的信息變得免費，而客戶定制化的信息則要變得昂貴；另一方面，第三方給獲得免費信息和服務的用戶付費。以google為例，google對使用其一般搜索業務的用戶免費，而通過廣告主等第三方收費來補貼免費，或者把讀者的流量轉移到第三方的網站上，采取和第三方分成廣告收入的方式來補貼免費。再以騰訊為例，普通使用QQ的用戶免費，而購買昂貴的QQ道具的用戶是收費的，而在大量用戶基礎上開展的網絡游戲等增值業務帶來的收入更能很好地補貼免費。具體來說，網絡媒體的收入來源一般是廣告、深層次信息服務等增值業務和售賣用戶數據等。

騰訊公司是這種商業模式的范本。首先致力于打造巨型平臺，截至2010年6月30日，即時通信服務活躍帳戶數達到6.125億，即時通信服務最高同時在線帳戶數達到1.094億，“QQ空間”活躍帳戶數達到4.585億，“QQ游戲”門戶最高同時在線帳戶數（僅包括小型休閑游戲）為620萬，互聯網增值服務付費包月用戶數為6320萬，移動及電信增值服務付費包月用戶數為2410萬。其次，借助于免費策略建立起來的巨型平臺，實行增值業務收費，騰訊賺了個盆滿缽滿：2010年上半年，騰訊總收入為人民幣88.952億元（13.099億美元），比去年同期增長65.3%；互聯網增值服務收入為人民幣69.694億元（10.263億美元），比去年同期增長71.6%；移動及電信增值服務收入為人民幣12.924億元（1.903億美元），比去年同期增長42.1%；網絡廣告業務收入為人民幣6.019億元（8，860萬美元），比去年同期增長54.5%；毛利為人民幣60.839億元（8.959億美元），比去年同期增長66.1%。毛利率由去年上半年的68.0%升至68.4%；經營盈利為人民幣45.198億元（6.656億美元），比去年同期增長76.3%。經營盈利率由去年上半年的47.6%升至50.8%。在騰訊的收入結構中，互聯網增值業務收入和移動及電信增值服務收入占了其總收入的92.88％。

綜上所述，新媒體的商業模式就是“免費＋收費”，利用免費策略吸引流量，打造大型平臺，然后利用收費策略獲得高額收入。這次3Q之爭的本質是公司利益，360公司通過“扣扣保鏢”，可以過濾掉騰訊的廣告和其它增值業務頁面，也就是說，從根本上對騰訊的商業模式造成了沖擊。

二、用戶導向、技術驅動和平臺基礎是新媒體發展的總體趨勢

成立于1998年11月的騰訊公司，其戰略目標是為用戶提供“一站式在線生活服務”，通過即時通信QQ、騰訊網（QQ.com）、騰訊游戲、QQ空間、無線門戶、搜搜、拍拍、財付通等中國領先的網絡平臺，騰訊打造了中國最大的網絡社區，滿足互聯網用戶溝通、資訊、娛樂和電子商務等方面的需求。可以說，騰訊在產品和用戶體驗上下了很大功夫，也取得了豐碩的成果。但這一次與奇虎360的沖突則無疑拋棄了其一貫堅持的“用戶導向”理念，以自身的優勢，強迫用戶做“二選一”的選擇，不僅顯示了其市場公關工作的稚嫩，也遭到了很多用戶的唾棄和拋棄。因此，用戶至上和用戶導向不僅要體現在產品和用戶體驗中，而且要體驗在一個企業所有的細節中。技術驅動是新媒體發展的趨勢，google、facebook、微軟、雅虎、騰訊、新浪、搜狐等新媒體莫不是新技術公司，新媒體作為全新的顛覆性媒體，新技術在其中起著巨大的推動作用。騰訊在技術開發上采取的是“模仿”策略，即當出現新的產品和技術時，依靠自身的強大技術實力，迅速推出更好、更強大的技術和產品，能達到迅速占領市場的目的。當然，這種“模仿”策略也被同行們鄙視為抄襲，并淪為互聯網公敵。騰訊公司通過“模仿”創新不斷創新產品形態和優化用戶體驗，取得了良好的效果。平臺為基礎在騰訊公司方面得到了最大的呈現。當其它公司推出新的產品時，騰訊就隨后推出，并采取“捆綁銷售”的銷售策略，不斷擴大其用戶群，打造了巨型平臺。當然，憑借著強大的用戶基礎和“后發制人”戰略，騰訊幾乎涉足了互聯網上的所有服務，收入和凈利潤都快速增長。

綜上所述，用戶和市場導向、技術驅動、平臺基礎是互聯網發展的三大趨勢，騰訊在這三點上精益求精的追求使得其快速發展，但是這次“裹脅用戶”的行為是對其“用戶導向”理念的背棄，失敗也再所難免。

三、政府缺位、越位、錯位是互聯網管理混亂的直接原因

我國的互聯網行業發展迅速，但是相關管理部門的管理遠遠滯后于新媒體的發展，一方面，缺乏相關的互聯網產業發展的整體規劃；另一方面，缺乏科學有效的管理體制和制度，導致互聯網市場混亂。

四、3Q之爭的啟示

對于傳統媒體來說，新媒體帶來的沖擊越來越大，在這種情況下，傳統媒體紛紛創辦區域類網絡媒體來應對，但是由于觀念和體制等諸多因素的制約，尤其是缺乏對新媒體發展規律的準確把握，導致其所創辦的網絡媒體成功的少，因此通過3Q之爭，傳統媒體可以認清新媒體的商業模式及其發展趨勢，并積極發展自身的新媒體，實現自身的成功轉型。

啟示一：用戶導向是傳統媒體新媒體成功的關鍵

我國傳統媒體創辦的區域性網絡媒體存在的首要問題是觀念陳舊，主要體現在依然采取傳統媒體常采用的采編理念和新聞思路，漠視用戶。具體表現在網站多是區域性新聞門戶，內容以新聞為主，但是由于我國傳媒業存在著嚴重的“小、散、弱”，新聞源嚴重不足，這樣就難以獲得大點擊量，更難以獲得大量的廣告投放。區域性網絡媒體要想取得大發展，必須進行觀念的轉型，一是變采編理念轉變為用戶理念；二是從新聞導向轉變為市場導向；三是從新聞價值轉變為商業價值；四是從以新聞為主轉變為以信息為主。

啟示二：傳統媒體的網絡媒體應定位為生活服務類資訊提供者

當前，區域性網絡媒體常常模仿新浪、騰訊、搜狐、網易等門戶網站，定位為區域性門戶網站，但是由于新聞源不足以支撐，這種定位就難以落地和實施。因此，對于區域性網絡媒體來說，第一，在市場定位方面要深深根植于本地市場；第二，為了盡可能地獲得流量和受眾群，讀者定位要定位于全部讀者和受眾；第三，由于區域性網絡媒體的區域性這個天然缺點，導致其很難獲得大流量，這就要求網絡媒體必須從黏度出發；第四，在內容設置上，為了盡可能地獲得流量和增強黏度，必須提供各類生活服務類資訊。各種類型的生活服務類資訊提供，一方面可以最大限度地把各類用戶吸引到這個網絡平臺上，進而可以獲得大流量，另一方面由于給用戶提供了更為精準和有效的信息服務，更能夠增強黏度。

目前，區域性網絡媒體做得較好的是都市快報旗下的19樓空間（www.19Lou.com）和青島新聞網。19樓空間2009年廣告收入達到4500萬元，凈利潤達到800萬元。經過多年發展，19樓空間已經成為長三角最大的城市生活社區，中國最有影響力的社會化網絡媒體之一。中國五大互聯網社區、中國十大媒體網站、“2009年度中國社交類網站、生活服務類網站”雙十強、浙江第一論壇、杭州品牌30強。截至2010年8月，19樓擁有780萬注冊用戶，日均頁面訪問量達1500萬，每日獨立訪問用戶達94萬人次，每年的增長均保持在300％以上。在定位上，19樓網站定位為“中國城市社區第一品牌，本地人首選的網上家園”。青島新聞網為青島日報報業集團控股的當地區域性網絡媒體，其定位是區域性的生活社區網站，致力于提供本地化的生活資訊類服務，主要做法有：網站最初靠論壇、社區等，不斷策劃熱點問題，增加用戶黏度，線下活動較多，并注重與線上互動。

啟示三：傳統媒體的網絡媒體首先要解決體制問題

當前，傳統媒體創辦的區域性網絡媒體多采取的是傳統媒體的附屬品方式，體制和機制上存在諸多嚴重的制約問題，而且在經營機制上很多采取的是傳統媒體代理網絡媒體的經營方式。由于網絡媒體具有良好的發展前景、較大的風險以及具有和傳統媒體不同的特點，因此，必須采取全新的體制、機制來發展網絡媒體。首先，要在企業制度選擇上，采取現代企業制度，成為獨立的子公司，實現“自主經營、自負盈虧”。由于網絡媒體等新媒體風險大、未來收益也可能高，采取子公司制度，這樣能夠充分激發整個公司團隊的積極性、主動性和創造性。其次，在激勵約束制度上，實施管理層持股制度。網絡媒體等新媒體自身風險大，又屬于初創的前景巨大的行業，因此，只有實施了管理層持股制度，才能使得管理層發揮最大的能動性，實現跨越式發展。此外，相關主管部門也要建立健全傳統媒體和新媒體的管理體制，做到不缺位、不越位、不錯位，為新媒體的發展和傳統媒體的成功轉型營造良好的外部環境。