“衍生變革”:營銷變革的“攔路虎”

為提升銷售隊伍執(zhí)行力，營銷管理者建立了更科學(xué)的績效考核體系，可營銷執(zhí)行力是否就能有效提升呢?

基層營銷人員的執(zhí)行力是營銷戰(zhàn)略得以實施的有力工具。例如，某消費品公司的既定營銷戰(zhàn)略是“逐步提高高利潤新品的銷量，以提升品牌形象”。而如果一線銷售隊伍執(zhí)行力不夠強，本著“什么好銷銷什么”的思路，主觀上不愿意引導(dǎo)、培訓(xùn)經(jīng)銷商推廣這些高價新品的話，那么營銷戰(zhàn)略就只等于一紙空文，最終執(zhí)行結(jié)果可能與既定營銷戰(zhàn)略出現(xiàn)較大偏差。

為提升銷售隊伍執(zhí)行力，營銷管理者做出很多努力，如提供專業(yè)培訓(xùn)、建立更科學(xué)的績效考核體系等，可建立了這些體制，是否營銷執(zhí)行力就能有效提升了呢，請看下面的管理實例：

“正祥”消費品公司是成立于1985年的家族企業(yè)，擁有自主研發(fā)和生產(chǎn)能力。公司負(fù)責(zé)營銷的副總姓江，2006年，江總受公司高層委托，開始創(chuàng)建“正祥”公司自己的產(chǎn)品品牌，推出甜型紅酒系列產(chǎn)品。投放市場6個月內(nèi)，各地經(jīng)銷商訂貨一路走高，全國A類城市商超、賣場分銷率穩(wěn)步提升，2006年甜型紅酒系列產(chǎn)品的全國年銷售額接近7000萬。

可是進(jìn)入2007年后，甜型紅酒產(chǎn)品銷量提升進(jìn)入瓶頸。在接下來的2年中，基于渠道和消費者調(diào)研結(jié)果，江總在營銷戰(zhàn)略上做出了很多努力——如基于市場反饋推出2款新品、開拓創(chuàng)新的團購禮品渠道、分產(chǎn)品品類設(shè)立不同經(jīng)銷商、提供系統(tǒng)的終端生動化陳列培訓(xùn)、推出有連續(xù)性的全年消費者促銷……但直到2008年下半年，其銷售業(yè)績一直沒能有顯著提升，2007年全年銷售額比2006年略高，而2008年全年預(yù)計銷售額可能還不足6300萬。此時，“正祥”公司管理層才逐漸將關(guān)注重點從“營銷戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)移到“營銷執(zhí)行力”上。

江總的執(zhí)行力很強，通過經(jīng)銷商訪談、零售商暗訪，發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績績效不佳的深層原因并不是“營銷戰(zhàn)略”不正確，也不是銷售隊伍不具備相應(yīng)的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市場開發(fā)期已經(jīng)結(jié)束，此時對銷售隊伍仍保持固定工資體制，難以再對銷售人員起到必要的激勵作用。

于是江總基于調(diào)研結(jié)果和行業(yè)特點，提交了一份針對市場成長期的銷售隊伍的薪資體系，將渠道建設(shè)期間的固定工資制調(diào)整為基于分銷網(wǎng)絡(luò)與銷量等KPI的“底薪+獎金+年功”的銷售人員薪資模式。“底薪”主要用于考核銷售代表的“營銷過程”，相應(yīng)指標(biāo)為“單品進(jìn)店率”、“貨架占有率”、“缺貨率”等；而“獎金”主要用于考核銷售額目標(biāo)的達(dá)成情況；而“年功”主要用于提升營銷人員的忠誠度，增大離職成本。公司高層與管理層領(lǐng)導(dǎo)均認(rèn)為江總正確地找到提升基層營銷人員執(zhí)行力的關(guān)鍵，并給出了可行的解決方案，一致通過了該提案。在2008年底的管理層年會中，公司董事會將2009年定為“銷售執(zhí)行力提升年”，并授權(quán)江總?cè)珯?quán)負(fù)責(zé)新考核制度在全國銷售隊伍中的推廣。會后，江總隨即向銷售部門發(fā)出通告，從2009年1月1日起，開始執(zhí)行新的績效考核與獎金發(fā)放政策。

可是新制度推行了不到4個月，就被迫中止。讓我們看看上述制度的執(zhí)行中出了哪些問題：

首先接到的是人力資源部的投訴，以往的銷售隊伍是固定的崗位制工資，人力資源部無需借助銷售數(shù)據(jù)來計算銷售隊伍的工資。而新的薪資體系要執(zhí)行的話，人力資源部不但需要增加人手，還增加了與銷售后勤與財務(wù)部門溝通的復(fù)雜性，并且今后招聘新的銷售部門的員工，需要建立另外一套全新的職位描述和招聘標(biāo)準(zhǔn)。

其次，是財務(wù)部門的抱怨，財務(wù)部門需要按新的工資、獎金核算標(biāo)準(zhǔn)做賬目，而這需要改動公司的財務(wù)軟件才能完成；在財務(wù)結(jié)算軟件修改完成之前，需要財務(wù)人員手工計算每位銷售人員的獎金，財務(wù)核算的員工每天都要加班到很晚。

再次，生產(chǎn)部門和銷售部門發(fā)生爭執(zhí)，新的銷售提成政策調(diào)整后，銷售服務(wù)部門并沒有與生產(chǎn)部門共同建立相應(yīng)的銷量預(yù)測體系，導(dǎo)致原有生產(chǎn)產(chǎn)能無法滿足銷售部門的訂單需求，有些經(jīng)銷商的訂單遲遲安排不了生產(chǎn)，經(jīng)銷商要求退貨，銷售人員認(rèn)為生產(chǎn)部門不能滿足生產(chǎn)需求不是自己的責(zé)任，即使訂單退貨還應(yīng)該算自己的業(yè)績。

又一次，倉儲和運輸部門的現(xiàn)有運力也不能滿足銷量提升，常因為送貨服務(wù)質(zhì)量影響到銷售隊伍業(yè)績和經(jīng)銷商的利潤；供應(yīng)鏈和原材料采購部門無法應(yīng)對原材料需求的高低變化，要求生產(chǎn)部門給出原材料使用量的預(yù)測。

最后，推行新的銷售獎勵機制后，雖然帶來額外收益，但銷售成本有較大增加，因此新的損益表中的稅后利潤基本與以往持平。同時，新方案雖然帶來了銷量增長，但更高的銷量占用了更多的運營資金，而運營利潤沒有顯著提升，“正祥”公司高層中也有聲音在質(zhì)疑新方案下的資金使用效率，并詢問該銷售政策要實施多久，全國銷售額增長率穩(wěn)定于什么數(shù)字才算進(jìn)入下個階段的市場周期……

江總費心費力制訂的新業(yè)績考核方案沒有被執(zhí)行下去，而且遭到諸多質(zhì)疑。一籌莫展之際，江總決定向管理咨詢公司求助。

經(jīng)朋友介紹，江總在2009年5月與李老師進(jìn)行了一次交談。李老師曾經(jīng)有15年的跨國公司與本土企業(yè)的成功營銷經(jīng)驗，2008年辭去某著名外企全國營銷經(jīng)理的位置，選擇回到一座小城市過著簡單而平和的生活。

在聽完江總的陳述后，李老師說：“這是一個典型的‘衍生變革’問題。”

“衍生變革”?江總好奇地問，“我也接觸過很多理論，這個還真沒聽說過。”

李老師解釋說：“一個公司就像人的肌體，不同職能部門各自履行著各自的職責(zé)，只有跨部門通力合作，人的身體才能健康，公司才能順利運營。一項簡單的銷售隊伍激勵機制想要得以執(zhí)行，需要公司內(nèi)多個部門，甚至價值鏈層面，一系列‘牽一發(fā)而動全身’的關(guān)聯(lián)變革，來保障新制度的順利實施。這些非首發(fā)的關(guān)聯(lián)性變革稱為新制度推廣中的‘衍生變革’。”

江總?cè)粲兴嫉卣f：“您的意思是，新制度沒能順利執(zhí)行，可能不是因為我沒有找到問題的關(guān)鍵，也不是沒有給出正確的解決方案，也不是我們?nèi)狈ψ兏镆庠概c能力，而可能是因為我們這些變革發(fā)起者沒能預(yù)見到執(zhí)行新制度時所必須面對的一系列‘衍生變革’，更沒能共同為這些‘衍生變革’做足準(zhǔn)備工作?”

“不錯”，李老師回答說，“在貴公司的這項變革中，主動發(fā)起變革的部門是江總您帶領(lǐng)的銷售部，而財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、儲運、市場部等則是相關(guān)聯(lián)部門。長期以來，相關(guān)聯(lián)部門各自履行的職能不同，都傾向于保持舊有運營慣性，習(xí)慣于先按舊有流程將手頭的工作完成，而不愿意為了配合主動變革部門費時費力地去嘗試新的做事方法。此時，相關(guān)部門的‘衍生變革’的‘意愿’一般較弱。如貴公司人力資源與財務(wù)部習(xí)慣了舊有崗位工資計算方法，主觀上并不愿意按新的體制為每個銷售人員計算薪酬；儲運部門更習(xí)慣于按舊有的出車頻率、運輸時間送達(dá)貨物；生產(chǎn)部門更習(xí)慣按原有的班次安排生產(chǎn)進(jìn)度……在既有運營慣性的前提下，相關(guān)聯(lián)部門不愿為了銷售隊伍績效考核政策的改變而變革。總的來說，變革相關(guān)聯(lián)部門的舊有運營慣性是發(fā)起任何變革的主要阻力，是最終影響新制度執(zhí)行效果的重要原因之一。”

江總說：“看來不能只制訂‘實驗室真空’下的解決方案，還需要考慮關(guān)聯(lián)部門運營慣性，將執(zhí)行中相關(guān)的內(nèi)、外部力量的運營慣性和‘衍生變革’考慮進(jìn)來，制訂管理這些變革的計劃，才能更好地保證方案的順利執(zhí)行。”

李老師點點頭：“管理咨詢公司是否有能力準(zhǔn)確預(yù)見并協(xié)助客戶成功管理‘衍生變革’，是管理咨詢公司真正實力的體現(xiàn)。”

“那么，像我們公司的這種情況，您建議我具體采取什么樣的措施，才能順利推動這次變革呢?”江總認(rèn)真地問。

李老師說：“具體有如下四個步驟。”

步驟1

列出執(zhí)行新制度實施涉及“衍生變革”的所有關(guān)聯(lián)部門，不要忘記價值鏈上下游的合作伙伴。

步驟2

為“衍生變革”關(guān)聯(lián)方設(shè)立共同目標(biāo)。請貴公司高層管理人員召開變革關(guān)聯(lián)部門關(guān)鍵人參加的跨部門會議，會議中向與會者解釋：貴公司的年度戰(zhàn)略與目標(biāo)；銷售績效考核制度對實現(xiàn)貴公司上述戰(zhàn)略與目標(biāo)的重要性；上述目標(biāo)達(dá)成與否，對與會關(guān)聯(lián)方關(guān)鍵人的績效、薪資的影響。

步驟3

由貴公司高層管理者任命，組建臨時“跨部門執(zhí)行團隊”，直到新制度正常運行，該臨時團隊才宣告解散。任命江總您為“總指揮”，管理跨部門團隊，負(fù)責(zé)制訂執(zhí)行時間表、進(jìn)度更新等細(xì)節(jié)，對方案執(zhí)行的時間與效果負(fù)全責(zé)；任命各關(guān)聯(lián)方關(guān)鍵人為團隊成員，臨時向“總指揮”匯報，負(fù)責(zé)完成“總指揮”委派的任務(wù)，并要對各自任務(wù)的完成時間做出承諾。

步驟4

推動“衍生變革”。1)對團隊成員分配任務(wù)，確保每項“衍生變革”任務(wù)與各自的負(fù)責(zé)人——對應(yīng)；2)與團隊成員共同制訂《執(zhí)行時間表》，并請相關(guān)方對完成時間簽字確認(rèn)；3)定期召開跨部門會議，在會上更新每項任務(wù)的完成情況，對進(jìn)度提前、方法創(chuàng)新的團隊要通報表揚，同時要協(xié)助不能按承諾的時間完成任務(wù)的團隊找到問題的關(guān)鍵與解決方案。每次會議后，都要將“會議紀(jì)要”抄送給會議相關(guān)者與高層管理者，必要時可邀請高層管理者直接出席跨部門會議。

“太好了，這就是我想要的可操作的方法。”江總興奮地說。

李老師笑著說：“最后提醒一下，領(lǐng)導(dǎo)這個跨部門‘衍生變革’團隊需要很高的藝術(shù)性。總指揮要建立‘跨部門合作’理念——不要一味維護(hù)自己的觀點，或者盲目保護(hù)自己的部門。而要嘗試有技巧地與其他同事討論來平衡自己的觀點，樹立起‘為實現(xiàn)更大的公司目標(biāo)而進(jìn)行團隊合作’的理念。這除了需要有扎實的專業(yè)經(jīng)驗之外，更需要具備相當(dāng)?shù)娜烁聍攘εc領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并有能力與團隊成員保持良好的個人關(guān)系。具備高超的‘跨部門合作’能力，是跨國公司對中層及以上管理人員的基本要求之一。”

“太感謝您了，李老師，我試著去做，遇到不清楚的我會隨時電話請教的。”江總說干就干。

2009年底，李老師被邀請參加“正祥”公司的年會，當(dāng)聽董事長讀到“2009財年銷售額1.22億，有請?zhí)匮钨e李老師上臺為‘年度銷售總冠軍’頒獎”時，新年的禮花照亮了在座每個人的笑臉。(文中涉及名稱皆為化名)