誤讀“戰略”多少年

戰略是什么，可謂眾說紛紜。管理大師亨利·明茨博格將其分成10個學派，并形象地將眾多學派比喻成盲人摸象——每個學派都有所偏煩，卻無法理解戰略的真諦。同樣，許多國內企業多年來“誤讀”了戰略，甚至謬以千里。

曾幾何時，國內企業言必稱“企業戰略”抑或“戰略意識”。這說明更多的企業家開始意識到“戰略”的重要性，開始嘗試從更高、更全面的角度思考企業經營發展之路，以及當下發展的瓶頸所在。

但是，“意識到戰略的重要性”和有“戰略意識”是兩個完全不同的概念，從前者到后者需要經歷一個量變到質變的過程。

事實上，戰略自誕生之日起，人們對它的爭論就沒有停止過。

當咨詢師教客戶如何構建經營戰略時——他們甚至自己都在思忖：“既然我們能輕松地幫企業找到好的戰略，那戰略規劃本身還有意義嗎?”

下面這些情景我們已經司空見慣：

當企業實施“人本管理”、“顧客關系管理”、“品牌延伸”等戰略后，卻無法改變經營現狀，甚至陷入困境，于是企業家們開始質疑戰略規劃的作用和意義。

當銷售總監要求把產品定價權由財務部轉移至銷售部，甚至說沒有產品定價權就無法制定來年的銷售戰略計劃。

當學院派和實踐派互攻之時。

夠了，我們該重新反思了!

戰略到底是什么?

波特將之清晰地定義為“創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動”，可謂大道至簡。

只可惜，一千個人心中有一千個哈姆雷特，于是：

咨詢師們看到了“創造”，卻忽視了結果：

企業家和職業經理人看到了“獨特，有利的定位”，于是錯把營銷戰術代替企業的經營戰略。

但是多數人都忽略了波特戰略定義的后半句，當然也有可能是面對“涉及各種不同的運營活動”這一復雜的、系統性的要求時被難住了，于是選擇性注意了!

概括起來，戰略不外乎兩個基本點——系統性和高度性。正如用點的無序堆積是永遠無法徹底高效覆蓋整個面的——從營銷戰術視角出發來制定出的戰略至多只是營銷戰略而已，再多的營銷戰術的累積也還是營銷戰略，而真正意義上的營銷戰略應該是基于企業戰略布局指導下的，而不是基于營銷戰術堆積的!

波特還定義了競爭優勢：“能持續為企業創造額外利潤，且在一定時期內無法被競爭對手模仿的競爭力。”再結合他對戰略的定義，于是有人想到了“定位理論”。我們不妨結合“定位”和“設計各種不同的運營活動”，或許可以讓我們更好的理解戰略：

1 戰略本身需要有明確的定位，所以要有明確的取舍——這是高度；

2 各種經營活動是戰略的有機組成，也需要有明確的定位。即明確企業運營的價值鏈式和支持鏈的構成——這是系統性。

但是，一些咨詢師注重戰略的創意成分，卻無法體會重新打造企業價值鏈戰略重構所要經歷的陣痛和風險，于是一個個看似完美的提案被企業家們嗤之以鼻或最終擱淺；企業家面對的還不僅僅是高度與系統的問題——這需要戰略分析和規劃經營能力而已；真正痛苦的是執行戰略時面對長期利益和短期業績時的權衡與糾結。

當我們羨慕寶潔等企業以戰略規劃，系統運營一騎絕塵之時。我們卻往往忽視其在過去幾十年甚至上百年的堅守和執著。當我們叩問寶潔：誰主沉浮?寶潔的回答是“PVP”(宗旨、核心價值、原則)——這就是價值觀的力量，這才是戰略執行的基石。

然而，當我們一以貫之用“成王敗寇”來衡量得失時，當我們信奉破壞規則是規則掌控的特權時，當我們所有的約束都只是對下屬適用、企業文化只是為了宣傳時，當我們認為信仰、價值觀都只是“忽悠”的工具，戰略又怎么找到它的落腳點，發揮戰略的威力?