沈志勇:商業轉型時代的策劃領軍者

一個時代，需要一個時代的商業思想

經濟轉型期，商業思想也要轉型

商業模式創新的時代到來了

讓我們告別傳統的產品思維模式

進入“商業模式+營銷模式+品牌模式”的新時代!

沈志勇策劃新思維：

凡是第一的企業都有商業模式。凡有商業模式的企業都可能成為第一!只有商業模式而缺乏營銷和品牌，做不快；只有營銷和品牌而缺乏商業模式。做不大!

◇身處商業規則急劇轉型的時代。產品思維模式已經過時!

時至公元2010年，在國際國內產業大環境急劇變動的格局下，在國家致力于經濟轉型的戰略倡導下，一個舊的商業時代即將隱退，一個新的商業時代即將拉開大幕!

在經濟轉型期，企業要成功，必須改變舊的商業思維。

毫無疑問，中國企業30年以來，其商業規則基本都是產品思維的模式。

所謂產品思維的模式，其本質特征是中國企業以前的成功，基本是建立在“機會主義”和“低成本競爭”這兩個法寶上，從本質上講，這兩種模式都是以產品為中心時代的競爭規則。產品思維模式的發展路徑往往為：“發現機會——依靠產品切入——打廣告、招商——渠道成型——價格戰——渠道精耕細作——提升運營管理以增效節流……”這種思維模式，將戰略控制環節放在低成本生產和渠道方面，依靠爭取最大的市場份額來取得規模效益，走的是一種以數量擴張為主要特征的粗放型發展道路。

隨著中國逐步進入“供大于求”和“過剩經濟”時代，2006年以來開始的企業原材料成本上升、勞動力成本上升、人民幣升值的壓力以及競爭的不斷加劇，“機會主義+低成本競爭”模式所賴以生存的低成本、供小于求、機會眾多等必要條件已不復存在：中國經濟已經進入一個結構性轉型的新時代，2008年的金融危機讓這一轉型變得更為迫切。

中國企業不能再簡單依靠以前那種“發現機會一招商、建立渠道——向成本和規模要效益”的發展路徑。中國已經進入一個不同于以往經濟模式的新時代：中國經濟必將從產業鏈低端低利潤區向產業鏈高端高利潤區轉型，由以前以生產加工為特征的“硬實力階段”向“軟實力階段”轉型。所謂“軟實力”，即指在產品設計、技術創新、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售、品牌經營等“軟環節”產生競爭力，并在這些“軟實力”環節基礎上，重新調整自己的商業思維，重塑自己的核心競爭力和商業模式，使自己進入高附加值高利潤區。

基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驅動客戶長大，構建核心競爭力”的咨詢策劃服務體系，成為經濟轉型期的新策劃思維的代表。

◇“三核驅動”：中國企業轉型的三大路徑

一個時代，需要一個時代的商業思想。

無疑，營銷智業公司在提供新的商業思想方面，在幫助企業轉型方面，具備先天性的優勢。但是，面對當今經濟的轉型亟須商業思想轉型的時候，我們大部分的營銷咨詢及策劃類公司還在沿用上一個時代的商業思維來服務客戶，真正打破原有商業智慧而根據時代所需應時而變的智業公司少之又少。

傳統的咨詢策劃類智業公司根據其核心能力的不同，主要分為四類：

第一類，是由廣告公司或傳播公司轉型而來，其核心能力并不在營銷或渠道，而在于傳播。

第二類，是擅長于渠道咨詢的，他們的創始人多從企業的營銷總監或銷售總監轉型而來。他們將公司的服務重點放在渠道的運營與管理上。

第三類，是將重點放在營銷系統的體系打造和管理規范方面的。他們所提出的服務理念，其實更適合于那些發展到一定規模、在主觀上需要從粗放式管理向精細化管理／規范化管理邁進的中大型企業。

第四類，是一些專注于某一個或兩三個細分行業的智業公司，為這些細分行業提供營銷和品牌的全套服務。

傳統的這四類智業公司，其核心服務能力主要集中在品牌傳播、渠道掌控、營銷管理等三個方面，這樣的核心服務能力，在中國企業從前的普遍采用傳統的產品思維的經濟環境下，是能夠符合企業的咨詢需求的。而隨著中國企業自身戰略需要從產品、渠道的核心能力轉型到控制產業鏈核心環節、重塑商業模式的時候，他們的服務顯然就不能緊跟時代的脈搏，緊貼企業的戰略轉型需求了。于是，一種新的咨詢服務業態就該閃亮登場了。

通過近百個不同類型企業的咨詢和實戰經歷，沈志勇深感于中國企業戰略轉型的迫切。他創建了上海超限戰營銷策劃機構，并在近六年的咨詢實踐過程中，逐步把自身打造成為經濟轉型時代的新一代智業公司扛旗者。他們以“舍我其誰”的勇氣，為中國企業提出了從商業模式、營銷模式、品牌模式三個方面轉型的路徑。

沈志勇將上海超限戰策劃機構定位成：采用截取價值鏈關鍵環節的戰略理論，為企業解決戰略轉型與營銷轉型的核心難題，以幫助企業“控制價值鏈核心環節，打造企業核心競爭力”，專門致力于為客戶打造“三核驅動模式(商業模式+營銷模式+品牌模式)”，幫助企業實現做快、做大、做久。

超限戰機構提出“三核驅動客戶長大”的核心服務理念時，我們問到沈志勇：“您覺得你們與傳統的策劃咨詢公司相比，有哪些方面的不同?”

他談到三點：

“第一，我們既是一家戰術咨詢公司，更是一家戰略咨詢公司。我們既把觸角伸向品牌塑造、渠道建設與渠道運營等戰術環節，更把觸角伸向企業商業模式的塑造。幫助企業重望商業模式，這樣的服務內容與戰略實踐，是跟所有傳統類智業公司所不同的。

第二，我們的服務，雖然也包括品牌建設和渠道建設，但是，我們在品牌與渠道這兩個環節的咨詢服務，更加傾向于幫助企業在價值鏈的這兩個核心環節建立起核心的掌控能力，并能夠以這兩個核心能力為抓手，向上或向下延伸產業鏈，構建企業獨特的商業模式。

第三，我們的服務，是‘三核創新模式+可執行運營系統’的組合服務。我們強調發揮在商業模式、品牌模式、營銷模式三個方面的策略創新，我們認為，只有打破常規思維、打破行業游戲規則，提出創造性的、顛覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地發揮‘商業模式+營銷模式+品牌模式’的三核驅動爆發力。另一方面，我們又非常注重策略創新的能否執行，我們要為模式創新構建出適用性的、客制化的、量身定做的、可執行的運營體系結構，以保障三大模式創新的落地執行。”

基于以上的定位和三個方面的不同，超限戰策劃機構將自己的核心能力歸納為研發力、創造力、落地力。

超限戰“三核驅動”之一：商業模式轉型

所謂模式，就是結構。構建結構之道，就是商業元素的重新分化與組合之道。這個分化與組合的切入點，我們的企業界以前是從產品創新切入的，到了經濟轉型期，我們需要采用產業鏈和利潤區的思維模式，去進行結構創新的新探索。

任何產業鏈的利潤都是分區的，一般分為高利潤區、平均利潤區、低利潤區和無利潤區。企業處于哪個利潤區決定了它的利潤狀況和盈利模式。

商業模式，就是企業商業系統的結構，就是強調幫助企業定位于產業鏈的高利潤高附加值環節，然后對企業整個商業系統進行重新設計和塑造(業務范圍、贏利模式、戰略控制手段、運營流程、品牌系統、營銷系統等)，以打造企業長期的持續贏利能力和不可模仿的戰略優勢。

第一，機會主義商業模式類型。有一部分先發企業，會發現市場上有一些全新的消費需求還沒有被滿足，市場一片空白，一個新行業可能會由此誕生，于是，這些企業搶先進入這樣的行業。他們是一群“機會主義者”，因為先發優勢，能夠取得頭啖湯。“機會主義者”所需要的商業模式是“機會主義模式”。超限戰策劃的牧高笛戶外休閑服，就是通過創建戶外休閑服裝新品類，抓住了戶外休閑服裝市場的這個空白點，從而取得了成功。鑒于專業戶外是小眾市場的特性，牧高笛致力于在休閑服裝這個大眾市場分一杯羹，于是創造出一個“戶外元素+休閑運動”的服裝新品類，并將品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休閑”的生活方式，為牧高笛這一服裝新品類塑造出獨特的基因圖譜。

第二，滿足未被滿足的消費需求的商業模式類型。新行業被開發出來后，行業由于剛剛誕生，整個行業處于不成熟的階段，產品或服務的性能不能滿足主要消費群的需求，于是，利潤會留在產品／服務的提供商那里，因為他們會想方設法提高和改善產品與服務的性能。我們把這種利潤產生方式叫做“滿足未被滿足的消費需求”。2009年，中國足浴盆行業出現消費爆發的市場趨勢，在超限戰的策劃下，泰昌足浴盆緊緊圍繞這個還未被完全滿足的消費需求，以“為天下父母洗腳”的品牌口號占領足浴盆行業最核心的孝親市場，以“金泰昌+紅泰昌”的雙品牌架構完美破解批發渠道亂價、企業被批發綁架的渠道困境，以“搶占行業第一”的擴張計劃第一個在足浴盆行業井噴式率先發力渠道擴張和央視投放，2009年實現從1個億到4個億的高速成長，遠遠地拉開了與第二品牌的距離，隱形冠軍成功成長為絕對冠軍。

第三，修補產業鏈薄弱環節的商業模式類型。當所有行業參與者都去不斷完善產品與服務時，行業會出現同質化，利潤會離開產品／服務的制造商，向產業鏈薄弱環節聚集，即可能向產業鏈的上下游或供應鏈的其他環節轉移。此時，修補產業鏈薄弱環節的渠道商和供應鏈控制商會取得最高利潤。這種利潤產生方式叫“修補產業鏈薄弱環節”。

第四，顛覆過分滿足的消費需求的商業模式類型。隨著所有企業都在不斷地提高和改善其產品與服務的性能，企業所提供的產品與服務終有一天會超出消費者的需要，這就成了“過分滿足的消費者需求”。一旦出現這種需求，行業有可能出現“低端破壞性創新的商業模式”和“專業性替代商業模式”。美國西南航空公司、中國春秋航空公司、經濟型酒店、山寨機等，都是低端破壞性創新商業模式的典范。

超限戰“三核驅動”之二：營銷模式轉型

營銷模式就是幫助企業在產品營銷、渠道掌控、終端零售、售后服務等環節建立核心競爭能力的模式。

初級階段——產品力：在行業發展的初級階段，由于整個產業鏈發展不成熟，市場上存在大量未被滿足的消費需求。此時，產品成了一切營銷要素和活動的出發點、造勢點。產品力成為這個階段的核心競爭能力。超限戰機構2007年策劃的和諧本草體通面，就是采用“品類第一+產品力突破”的一個成功案例。和諧本草擁有抗性淀粉和兒茶素兩種功能性原料，他們說服企業改變了原本進軍高風險的保健品市場的規劃，轉而定位于功能性食品市場，并包裝出“抗性淀粉方便面——潤腸通便”和“平衡茶飲料——瘦身美客”兩大產品，在濟南糖酒會上一炮走紅，創造出招商1.5億的佳績。

發展階段——渠道力：在發展階段，產品逐漸成熟和同質化使得還把核心競爭力構建在產品力環節不再適宜。這時候，將核心能力向下游渠道環節擴張，實現企業從產品力拉動到渠道力推動的轉型，就成為制勝市場的利器。超限戰機構策劃的彩翼家紡，就是依靠渠道力的打造，一舉突破行業壁壘的。彩翼家紡是一個家紡業新軍，從“渠道只招不管”這一行業薄弱環節入手，抓住行業結構性調整周期這一契機，第一個在行業內引入渠道下沉模式，以渠道的適度深耕模式及系統工具展開終端的擴張行動，取得了“一步領先，步步領先”的市場優勢。

成熟階段——品牌力：市場發展至4成熟期，企業在產品方面已經不斷細分，在渠道方面已經進入所有細分渠道，于是，產品力和渠道力都可能出現同質化的傾向，品牌力的打造成為新時期核心競爭力的主要來源。

超限戰“三核驅動”之三：品牌模式轉型

品牌模式，就是要打造產品之外的價值，為產品增加附加值。

1 初級階段，打造品牌知名度

初級階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽度更重要。因為該階段消費者沒有達到品牌消費的層次，名牌就代表品牌。企業的核心任務就是集中資源打造品牌知名度。

泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進行央視品牌傳播的市場現狀，泰昌品牌搶先于所有對手先行一步打造品牌知名度，2009年在央視投入約3000萬元品牌傳播費用，一炮走紅。

2 發展階段，實施品牌占位，打造信譽度

有了較高的品牌知名度，并不意味著就取得了消費者的信任。下一階段，就是要贏得消費者對品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一個商標或產品在消費者頭腦中的位置，所以我們在發展階段要幫品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“為天下父母洗腳”的品牌核心價值基礎上，在品牌方面提出“足浴盆行業領跑者”的品牌占位策略。

3 成熟階段，打造美譽度

成熟階段，消費者真正成熟到可以進行品牌消費，品牌的精神利益開始變得更重要。這時，品牌的工作，就要為品牌找到打開消費者情感寄托和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗，塑造品牌的核心價值觀，是打造美譽度的兩個基本方法。中國企業在品牌打造過程中，最薄弱的地方，就是對品牌核心價值觀的建立和對品牌感覺的塑造。

超限戰機構在策劃沃特運動鞋時，讓沃特圍繞運動精神，將品牌核心價值定位于“不斷征服”的運動精神，力求在沃特主打的籃球運動市場，利用“不斷征服”的品牌價值觀凝聚消費人心，利用品牌所倡導的進取、挑戰、征服自我的情感訴求，獲取消費者對品牌的認同。

◇商業模式創新的時代到來了，打造核心競爭力的時代到來了!

新的商業時代，需要新的商業思維模式。從前那種依靠產品思維突破和創新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創造長久市場優勢的時代，已經一去不復返了。

商業模式創新的時代到來了，中國企業打造自己的核心競爭力的時代到來了!

讓我們打破因循守舊，打破循規蹈矩，打破按常理出牌，打破原有競爭規則，進入一個“商業模式+營銷模式+品牌模式”的新時代!