紅海防御:差價贏利或終結

成為行業領先品牌是否就可以高枕無憂?

對于技術含量相對低、進入門檻不高的快銷品行業，一旦市場進入高成長期，小企業就會利用成本優勢蠶食辛苦培育市場的領先者的份額。以致很多領頭羊企業都無法避免這樣的經歷：開始做市場時，希望自己的產品能在渠道銷售順暢、能進大賣場，但當產品暢銷、進了大賣場時，又不得不面臨——沖貨砸價的混亂局面及賣場各部門的摧殘。企業發展到一定階段，就算是領先者，也會遭遇利潤的天花板。

[情景案例]

案例作者：安妮

MBA 盛元博韜咨詢公司高級管理咨詢師，組織與人力資源管理咨詢。

學術指導：李剛 博士 公司病毒之父 清華大學河發院企業家研修心導師／教授

“老公，喝過早茶嗎?”三園食品股份公司董事兼財務總監詹琳在電話中問候著。

“剛剛結束，將領導送走，你吃過嗎?”詹琳的老公、三園食品股份公司董事長程明一邊經過幽靜的走廊走到自己608房間，一邊與太太通話。

“早上與孩子一起吃的，我也剛到辦公室?！闭擦赵陔娫捴欣^續道，“你現在講話方便嗎?”

聽到方便時詹琳講道：“財務部已完成去年的年度財報編制工作，我們去年銷售增長率還不到5％，沒有完成預定指標?！?/p>

程明說：“這在我的預料之中，利潤指標以及增長指標怎樣?”

“這兩項指標完成了，還略有超額。我擔心的是下周要召開的年度董事會，兩位老人家是否能滿意你接班后第一年的這份業績單。”詹琳電話中憂慮道。

“好吧，這次巡察南方市場收獲很大，程希與張濤他們幾位按計劃今明兩天都該回去了，后天我們組織召開一次經營討論會，溝通一下各地市場競爭態勢，再討論下一步發展戰略，以便向董事會報告。”程明安慰著電話里的詹琳。

“好吧，你多注意身體，我和孩子明天到機場接你!”

年報隱憂

次日下午16：00，從廣州返回的航班上，程明望著逐漸變小的廣州白云國際機場，思緒被拉回到去年7月。上市后經過一年多運行奠定了良好發展基礎的三園食品股份公司，其創始人程海先生讓公司總經理、大兒子程明接替自己擔任公司董事長職務，將三園食品的經營管理權移交給下一代，自己僅保留公司董事，結束了10多年的創業生涯。

程明擔任公司董事長后，與他帶領的一班年輕伙伴組成了三園食品股份公司新的經營管理團隊。新團隊上任后向公司董事會呈報的年度經營計劃表明：新年度經營銷售增長率為15％，利潤增長率為10％，分別比上年指標有所提高。基于三園公司當時擁有市場占有率24％的領先地位和良好的品牌影響力，管理團隊普遍認為在原有基礎上銷售與利潤雙項指標一定能實現近20％的增長。

但是，由于在華南與西南市場投資建設的兩個大型研發生產基地，占用了三園過多的流動資金，使市場銷售推廣資源投入不足，嚴重影響了部分新產品的市場推廣工作，進而導致市場銷售沒有完成年度總目標。

一個多小時的航程很快過去了，程明在到達廳出口看到前來接機的詹琳和孩子，一家三口人親熱地擁抱后一起上車向市區駛去。

紅海搏擊

第二天，在公司相對簡樸的小會議室，分別坐著總經理程希、銷售副總經理張濤、市場總監于進、財務總監詹琳和研發技術總監蘇言。程明注意到大家都略顯疲憊，他們也是剛從各地市場視察回來。

“各位辛苦了，本該讓你們再休息兩天的，但下周公司董事會要召開年度會議，我們需要確定新年度經營戰略計劃，因此只好辛苦大家。”程明講道，“下面先請詹總監給我們介紹一下去年的經營情況，然后大家一起討論。”

“首先告訴大家一個好消息和一個壞消息。”詹琳以其特有的風格一開口就吸引了參會者的注意，“好消息是經過在座各位與全體員工的共同努力，我們去年超額完成年度利潤指標，實現凈利潤近9000萬元，利潤增長率接近12％?！?/p>

詹琳講到這里停頓一下環視與會人員，看到大家臉上浮現出笑容，繼續自己的發言：“壞消息是雖然我們完成利潤指標，但是我們銷售增長不到5％，市場占有率提升1.8個百分點，僅達到26.7％，與我們年度目標30％相差3.3個百分點。根據財務報表數據顯示，我們今年之所以能在未完成銷售指標的情況下完成了利潤指標，是因為我們通過渠道變革和市場結構調整，加強了在三、四級市場的銷售，降低了渠道費用。如果單憑以往一、二級商超等大賣場渠道實現的銷售，其高昂的渠道費用將會蒸發掉我們大部分利潤。”作為公司董事兼財務總監，詹琳希望各位能夠從表面的喜悅中清醒過來。

“如果在新年度我們不能從根本上扭轉銷售增長的下滑局面，根據目前的市場發展趨勢，三園公司將進入負增長時期，屆時我們一定會陷入利潤大幅度下降的不利局面，而我們大家也將失去現有的職位?！?/p>

看著大家由紅變白的臉色，程明希望先緩和一下會議氣氛：“大家先介紹一下視察各地的市場情況，然后我們再討論今年的戰略計劃?！闭f完將目光投向銷售副總張濤。

張濤見程明望著自己，就發言道：“我先介紹一下北方市場情況。大家知道，我們的主要銷售集中在具有地理位置優勢和消費習慣優勢的中、北方市場。由于冷凍食品行業進入門檻很低，目前這一市場遭受到來自山寨版小企業的大規模侵襲，在低端市場奪去我們一定的銷售量，而低端產品市場一直是我們實現銷售增長的重要支柱?！?/p>

張濤望一下大家：“由于近兩年我們面對銷量增速較快的二、三線市場、啟動了萬村千店的下鄉計劃，優化調整了渠道結構，使經銷商渠道實現了銷售增長——目前這一新渠道的銷售占比突破銷售額的50％。

“另外，目前市場上支持銷量的主要是老產品，產品過于老化，競爭力下降。而去年我們推出的為數不多的新產品，卻由于市場推廣資源不足，導致消費者認知度偏低，沒有形成銷售規模，希望公司今年一方面加快新產品的投放數量調整產品結構，一方面保障營銷費用加強新產品推廣力度?！弊鳛楣驹现?，張濤聯想到當年三園產品剛剛推向市場時供不應求的場景，不由得感慨萬分。

“我來說幾句?！眲倻蕚浒l言的程希被直爽的研發總監蘇言搶了先?！拔以谌ツ甑膽鹇杂懻摃现v過，如果公司壓縮研發資源，將會給企業造成極其嚴重的不良影響。因為我們是一家依靠新產品技術發展的企業，中國的第一個冷凍湯圓、第一個冷凍粽子、第一個冷凍面點都是我們公司開發出來的。”蘇言一發言就顯得比較激動，“去年公司不僅沒有保障年初確定的研發資金計劃，甚至還壓縮了新產品的市場推廣費用，使我們投入大量資源開發出的產品沒有能夠實現預期銷售，反而成為競爭對手攻擊的目標。我希望大家能夠反思去年的戰略。”望著激動的蘇言，作為公司總經理的程希覺得自己應為部下講幾句話。

商業模式創新

想到這里，程希挺挺身望著程明說道：“下面我介紹一下對目前市場的一些分析。我們今年之所以沒有完成銷售指標，主要是整個行業形勢發生了較大變化。一方面，速凍食品行業目前陷入大面積價格競爭的膠著狀態，導致包括想念、海灣、霸王等品牌企業紛紛調低終端價格，加大促銷力度以應對行業競爭。另一方面，由于整個速凍食品行業步入微利時代，產品同質化程度越來越高，渠道壓力較大。目前我們的一批經銷商還有部分利潤，二批、三批經銷商的利潤很低，因為產品價格已經透明了。而大賣場的銷量雖然可觀，但銷售費用率過高，進場費、促銷費、人員費、店慶司慶費、廣告板面費等，有的城市甚至多達20多項，造成企業運營成本大量上升。

“第三個方面，隨著中國區通脹預期加大，食品原輔材料價格持續走高，整個行業贏利能力普遍下降，未來我們將面臨更大的競爭和贏利方面的壓力。雖然我們去年重點開發了經銷商渠道業務，但目前公司依靠產品銷售獲利這種單一的差價贏利模式，已經不能從根本上解決行業性問題，這需要公司從整體戰略的高度進行贏利模式甚至商業模式的再造，以打破或顛覆行業現有傳統規則?！?/p>

詹琳聽到此急忙問：“在這方面你有什么建議?”“還是請于進給大家介紹一下他們市場部門的想法。”程希將發言的機會讓給一直沉默著的于進——他的市場參謀。

“好吧，我給各位領導介紹一下目前行業傳統商業模式存在的戰略隱患?！笔袌隹偙O于進優雅地侃侃而談，“目前中國冷凍食品行業企業均采取的是通過銷售產品獲利的差價贏利模式，這種贏利模式適合技術含量高的行業。對于技術含量相對低一些的冷凍食品業，由于行業進入門檻低，一旦市場進入高成長期，一些中小企業會利用成本優勢蠶食我們這些市場培育的領先者，在各個市場我們將逐漸喪失領先優勢?！庇谶M停頓一下端起茶杯。

“那么有什么方法可以應對?”程明問道。

于進喝口茶放下杯子道：“突破產品邊界，實現產業化經營，再造結構化的贏利模式。我們現在經營的產品屬于飲食產業鏈的中部，在我們的左邊是面粉、蔬菜與各種生肉原料生產供應商，在我們的右邊是家庭消費者和集團消費者。如果按傳統思維模式，要提升銷售，我們必須加強現有家庭消費市場推廣力度，同時在我們一直薄弱的集團消費市場投入資源進行重點開發?！?/p>

“但是我們的競爭對手一樣可以沿著這條路徑與我們展開競爭，更何況集團客戶市場還需要一個培育的過程。”張濤質疑道。

“如果我們沿著傳統思維這條路徑去培育集團客戶市場，不久就會發現我們會重新面臨今天的問題。這就是我剛才提到的為什么要突破產品邊界，實現產業化經營的核心?！庇谶M解釋道。

“5年前我們曾經投資了好知味快餐店業務，雖然5年來該業務發展緩慢，但由于其充分利用了我們公司現有的冷凍產品資源，使服務品質得到保障。如果我們能夠投入一定的資源加快好知味的特許連鎖業務開發，擴大好知味快餐業務規模，將為我們的冷凍食品創造一個新的壟斷性銷售市場。屆時還可以通過兩大業務的戰略協同，促進新產品的推廣和公司品牌建設，進而構建基于多種利潤結構的新商業經營模式，使企業實現戰略突破。”

“但是建設連鎖快餐店需要投入相當大一筆資金，才能實現規?；洜I。”程明指出其中的問題點。

“我們可通過股權增發方式在資本市場融資發展快餐連鎖業務，因為資本市場比較看好中國的快餐業務?！庇谶M建議。聽到這里，張濤與蘇言陷入深思。程明望了一眼詹琳，詹琳同時也在用明亮的眼神看著他點一點頭。

決策困惑

會議結束后，程明與遠在日本的父親通了電話，將程希和于進的產業化經營思路向父親做了介紹。程海在電話中說：“這次我們在日本旅游，特意了解日本冷凍食品市場的情況，目前日本冷凍食品的集團大客戶市場規模占比高達70％，而三園的集團客戶占比還不到5％，如果能將中國的集團客戶市場開發出來，就可以使三園增加30億元的銷售，這將超過我們目前銷售規模的兩倍以上，這才是未來幾年三園的經營重點，請不要偏離經營核心?！?/p>

“父親，你不覺得程希和于進他們提出的產業化經營思想值得借鑒嗎?”程明試探地問道。

程海說：“由于華南與西南的兩大基地建設是我在任時定下的投資項目，你接班后負責實施，從而在資金方面對公司主營業務造成一些影響，這些都在我預期之中。你接班后第一年能夠完成利潤指標已經表現得非常好了，這證明我們的整體優勢在提升嗎。你要繼續堅持我們過去的產品經營戰略，不要輕易進入一個陌生領域，那是非常危險的。千萬要牢記我們是一家民營企業，一定要穩健……”

晚上回到家里，程明將父親電話中的意見告訴了太太，詹琳說在會議結束后于進也找她交換意見，并說張濤與蘇言二人不太贊同他提出的產業化經營。程明有些迷茫了。

如果你是程明，你該如何決策，是產業化經營還是謹遵父命堅守主業?

功夫在“利”外

金煥民

程海對產業的忠實守候和專注讓人欽佩。在中國，能夠開啟一個產業并始終穩居老大、始終堅守本業的企業并不多，而他卻做到了。我常常想，也許在他的心目中，重要的不僅僅是他的企業，還包括這個行業。

這是他成功的原因，或許，也是他被動的原因。

行業之困

速凍行業是一個嶄新而古老的行業。新在生產工藝，老在產品形態。

一個行業的健康、持續發展，來自兩個關鍵支撐：一個是市場拓展空間，一個是產品價值提升空間。同樣是來自傳統，雙匯何以迅速成為巨無霸?我想，一是迅速、大規模的替代，二是產品價值的大幅度、持續提升。

速凍行業與三園卻沒有做到。

首先，這個行業的主流產品湯圓、棕子、餃子，都屬于小眾產品，市場容量本來就有限。而且，對這些產品，從消費偏好的角度看，又都極具個性。能夠抓住的顧客主要是懶的(不愿意做)、笨的(不會做)、忙的(沒有時間做)、要求不高的(對口味要求比較大眾的)。簡單說，對于另外一個更大的消費群體——中老年消費者和有特殊偏好者，要么從價格上，要么從產品特色上都還一時難以滿足。

這就是貴為行業老大，營業額卻相對較低的根本原因。行業老大區區十幾億元銷量，幾千萬元利潤的企業到處都是。這樣的行業，要么是行業空間狹小，要么是處于初期，競爭不充分。這兩個因素在速凍行業客觀上都存在，我認為更主要的是前者。

其次，持續進行產品升級的努力，產品價值卻提升有限。行業的主流產品都不屬于典型的營銷品：一方面，消費者對這些產品很熟，即使不存在競爭，其價格也是“透明”的。另一方面，其產品的整體屬性并非卓越，而是方便。這就使得其附加值提升的空間狹小并且困難重重。從這個方面看，真正的競爭對手甚至不是同行，而是強大的消費慣性。

背景資料提到新產品問題，我們能夠得到的結論是，新產品沒有少推出，卻解決不了什么問題。我想，對于三園來說，所謂的新產品，主要應該是升級產品，也就是高附加值產品吧，并非真正取得創新的產品。

再次，由于受冷鏈的限制，仍然難以對目標顧客進行全方位的覆蓋。這也在一定程度上限制了行業拓展速度以及行業規模。在這種情況下，對行業的守候與專注，三園就一時難以得到相應的回報。

老大之困

大小企業都能生存的競爭格局，要么是大企業從產品上沒有與中小企業區別開來，要么是沒有掀起行業整合的行動。速凍行業可能恰恰如此。

區別不開就無法展開行業整合。而沒有行業整合能力的行業老大，是沒有前途的。我與大小速凍企業都有一定程度的接觸。大企業指責中小企業低價競爭，中小企業抱怨大企業拉不開價差；大企業指責中小企業低質低價，小企業唯一的信心反倒是質量不比大企業差。

背景資料上多次提到中小企業的價格戰。實際上，小企業哪有實力打什么價格戰?所有的價格戰都是大企業挑起的，而速凍行業，只有價格競爭，根本上就不存在什么價格戰——大企業沒有能力也沒有意愿發動以行業整合為目標的價格戰。

一方面，由于產品結構相對單一，速凍行業的大企業比中小企業更打不起價格戰；另一方面，狹小的市場空間，獲得的收益不足以補償所付出的代價，也不支持價格戰。

背景資料已經從多個角度證明了規模不經濟。

事實上，多年積累下來的品牌與聲譽，除了讓三園成為行業老大(規模最大，產品附加值相對較高)外，并沒有讓三園從戰略上獲得更多好處。沒有什么企業能夠威脅三園的安全，盡管效益下降但生存和小康都不是問題，并且仍然是行業中的佼佼者。

三園缺的是什么呢?是持續增長的空間；是變得更加優秀的機會：甚至是維護老大地位的底氣。以十幾億元的規模，想長期保持速凍行業老大地位，那是斷然不可能的。

曙光所在

上面說那么多，我想得出的結論是，在現有營銷框架內，想解決三園的問題，是困難的。

在現有營銷框架內，三園已經做得很好，甚至可以說達到了極限。在這種情況下，任何戰術性措施都不足以解決問題?；蛘哒f，三園目前面臨的不是如何有效提升業績的問題，而是如何為業績提升，創造空間的問題。

第一，將業務上升到事業高度，重新定義自己的業務。

如果說現有的業務就是三園事業的全部，那么，三園的事業肯定是做不大的。速凍業的現有主導產品都不足以托起一個超級企業，三園做了這么多年，并且貴為行業龍頭，才實現區區十幾億元的銷售額。況且企業不僅沒有呈現出爆發之勢，相反，2009年銷售同比才增長不到5％。而且最大的問題還可能是，作為一個全國性規模的企業，三園在大多數市場，并不具有壟斷性優勢。它只是加在一起大，在每個具體的市場，銷量并不大。在未來的競爭中，這種狀況肯定會使三園在多數市場上，面對區域品牌和非品牌的競爭，進退兩難。這是所有全國性市場的小眾產品品牌都會面臨的問題。

速凍行業本來是一個覆蓋范圍極其寬廣的行業，但由于目前的主導產品集中在湯圓、餃子、棕子和部分面點上，客觀上，就多少有點畫地為牢的局限。

如果將速凍定義為“速成”產品呢?

社會發展的結果，一方面人們對于食品的要求越來越豐富，越來越高，另一方面，懶的、笨的、沒有時間的也越來越多，這就為那些下鍋即成的產品提供了巨大的市場空間。這些產品，要么強調美味，要么強調方便。前者追求價值，后后追求銷量。就像徐福記，每個品種銷量都不算太大，但眾多品種加在一起，就形成了整體的規?；蚓植康囊幠！?/p>

第二，創新渠道系統，提高渠道效率，向渠道要效益、要發展。

全國規模的市場，對企業最大的考驗是渠道效率。三園已經意識到，渠道的權利在上升，那么，對企業來說，已經不是如何對渠道進行精耕細作，也不是如何控制，而是如何有效地利用。

面對渠道的革命性變化，多數企業并沒有形成革命性對策。速凍行業從一開始就受制于渠道，沒有哪個行業像速凍行業那樣，在渠道面前如此無奈。

無論如何創新，速凍行業都無法改變這個基本屬性：核心技術有限的勞動密集型產業。這種產業最核心的競爭力是渠道效率與效益，而不是其他。甚至從長遠看，品牌都是次要的。因此，如何與現代渠道建立戰略聯盟，可能是一個十分重要的戰略課題。

第三，企劃能力、研發能力和推廣能力建設，是決定公司發展的另外一種關鍵問題。

如何有效推動更大范圍傳統和現代食品的“速凍化”，是速凍業迅速發展、迅速擴展行業空間的首要問題。而圍繞這個問題，三大能力缺一不可。它們分別是企劃能力、研發能力和市場推廣能力。不解決這些問題，企業將不知道研發什么，如何研發，即使是研發出來了，也不知道如何成功推廣。

第四，如何積極推動業務多元化問題。

作為一個經驗曲線，中國各行各業的龍頭企業很少能夠依靠創業產業獲得長期、持續增長。三園的主要競爭對手近年的利益也主要來自其他產業。

創業產業能夠為企業提供的是市場、現金流、聲譽和人力資源，企業有能力通過這些拓展第二甚至第三展示層面的業務，才能獲得持續、長期增長的業務基礎。

任何產業的發展，都具有周期性。企業很難依托單一產業實現持續、長期增長。產品需要組合，業務也需要組合。

這也是規律。

除非產業處于高速增長期并且這個增長期能夠長期期待，否則，就必須考慮這個規律。這根本就不是一個堅持不堅持、有沒有恒心和耐心的問題。

模式創新顛覆傳統

李 剛

程明目前面臨兩大問題：一是如何領導三園公司走出利潤困境，二是如何平衡公司責任和對父親的孝心。

作為冷凍食品行業第一品牌，三園采取銷售產品獲利的差價利潤模式引領行業發展10多年，目前所面臨的經營困境恰恰是它獲得成功的差價贏利模式，正所謂成也蕭何敗也蕭何。程明及其團隊需要進行系統性戰略思考——如何對使用10多年的商業模式進行創新?

可供選擇的戰略路徑

任何一個企業在成為行業領先品牌之后，必須思考和解決一個戰略問題——如何保持行業領先優勢?

如果說三園以往的戰略優勢是技術研發，那么在冷凍市場成熟以后，產品技術的同質化已經使三園逐漸喪失了產品技術優勢。如果說是規模優勢，根據行業四大巨頭擁有60％以上的市場占有率計算，其與行業第二、第三名的規模差距非常有限，特別是同處一城的想念公司具有更大的生產資源。

那么有哪些戰略路徑可供三園和程明選擇?

一是通過加快新產品推廣步伐，實現產品技術優勢領先。過去三園曾經以這種方式獲得過成功，但那是在一個尚未成熟的培育階段市場。程明上任后面臨的是一個非常成熟的技術含量有限的市場，這條路徑現在無解，即使三園曾是行業技術標準的起草人之一，擁有其他企業無法比擬的技術優勢。

二是傳統的規?；杀緝瀯荨?/p>

即通過提高生產規模降低成本，實現產品成本領先。其父程海在任時確立的兩大生產基地建設計劃就是選擇這一戰略路徑。但是在技術含量與行業進入門檻較低的冷凍食品行業，希望通過規模化經營創造成本優勢的構思很難實現。

三是進入新市場提升市場占有率。

無論是去年程明他們通過萬村千店的下鄉計劃、還是父親程海目前讓他堅持的開發集團大客戶市場策略均是選擇這一條道路。但是，正如張濤所講的那樣，這一選擇對于三園公司來講，僅能夠實現戰術性領先——滿足階段性銷售增長需求，卻無法構建起公司的戰略性領先優勢，確保三園5～10年的健康發展。

四是通過一體化戰略實現產業延伸，提高競爭門檻，強化企業的領先優勢。

于進提出的產業化經營戰略就是選擇這條路徑。即通過商業模式創新，突破冷凍食品業務邊界，構建基于冷凍食品資源為核心的特許連鎖快餐業務，使冷凍食品研發市場業務集團與冷凍食品快餐連鎖業務集團之間形成戰略協調，提高競爭門檻。

因連鎖快餐業務形態與冷凍食品生產業務形態有較大差異，被程海視為與三園公司現有業務不同、充滿經營風險而封殺。這是由于以往的成功使程海陷入傳統慣性思維，無法看到企業環境發生的本質性變化。他的一切代表的是過去那個成功的創業時代，缺乏的卻是在一個充滿激烈競爭的成熟市場引領企業創新的戰略視野和開展公司變革的領導魄力。

其實基于冷凍食品為主的快餐連鎖業務形態比三園現有業務形態要簡單得多。其僅需要完成四大標準化建設：配餐標準化、服務標準化、管理標準化和培訓標準化，就可以實現快速擴張，顛覆冷凍食品行業既有的游戲規則，再造領先優勢，持續引領行業發展，這應該是三園未來的優選戰略。

作為公司領導者，程明需要在公司發展與尊重父親之間尋求平衡。

自行車管理方式

建議程明運用自行車管理方式完成三園的戰略突破。

首先，高調集中資源攻擊集團客戶市場，繼續提高冷凍食品生產業務規模和市場占有率，保障傳統業務的領先優勢。這是自行車的前輪——傳統業務集團。

其次，低調引進新的合作者組建快餐連鎖業務事業部，實施逐漸推進的策略，為培育第二業務集團開展試驗練兵活動，以開發出快餐連鎖管理的四大標準管理體系，為明年和后年的商業模式創新積累原始經驗和技術數據，做好戰略準備。這是自行車的后輪——未來新業務集團。

如果集團客戶市場策略獲得成功，將使三園在戰術上實現業務規模1～2倍的增長；如果連鎖快餐業務策略獲得成功，將使三園在戰略上實現商業模式再造，顛覆行業現有規則，成為跨行業的產業化經營巨頭。

三園決策的兩個層面

喻 祥

隨著行業越來越成熟，進入微利時代，企業獲利能力越來越低，這是行業和企業發展的必然規律。三園食品正面臨這樣的困境，決策層對未來企業保持增長面臨著兩個選擇方向：一是通過新品研發的加強，集中資源進行銷售投入，以此擴大規模并優化利潤率：二是通過產業化經營模式的優化，利用產品資源建立快餐連鎖模式，以此優化贏利模式。

是策略層面與戰略層面的差異

本質上說，第一個方向是營銷策略層面的決策，第二個方向是業務戰略層面的決策。前者更加穩健，是對原有單一業務的優化，但也相對保守。后者更為大膽，是業務多元的創新，卻更具挑戰性。

兩個決策方向并不存在孰優孰劣，更重要的是三園期望從哪個層面去解決目前的利潤之困。通過新品策略進行贏利能力優化的決策，根本上依舊停留在企業戰術層面，因為新品很快會被跟進，并迅速進入成熟期，贏利能力也必將迅速降低，這些產品還將繼續面臨窘境。通過開創并發展快餐連鎖業務，關系到三園的業務發展戰略，雖然挑戰巨大，一旦成功將從根本上改變三園的業務模式和贏利模式，保持更佳的贏利能力。

所以，第一個決策方向容易成功，也僅僅是短期的成功，三園將面臨著產品研發能力不斷升級的考驗。第二個決策方向存在一定的風險，一旦成功卻是戰略性的成功。

并非是二選一的命題

那么三園該如何做決策呢?三園決策者在做出決策之前必須回答的問題是：三園應從戰略上還是策略上解決利潤之困的問題。案例中我們不難發現，三園決策層并未真正統一以上思想。不同的決策者思考的層面不一樣，自然就難以達成統一的決策，這是三園首先應該解決的問題!

利潤之困，對于三園而言是現實問題，更是長遠問題。三園不但需要進行原有營銷模式之下的利潤優化，更需要建立新的業務模式以戰略性地實施利潤優化的戰略，這將是三園贏利模式的創新。

我們不妨換一個角度看問題，三園可以對兩項決策進行準確定位，即原有業務為公司的核心業務，而新的快餐連鎖業務為公司的培育性業務。進行這樣的定位，三園決策者進行決策就會變得清晰起來。

對于第一個決策方向，三園容易達成，因為與企業資源現狀更加吻合。雖然提升空間相對有限，但一定存在，如通過產品創新做大規模；通過產品品牌運作提升產品溢價；通過渠道下沉擴大市場占有率……雖然這些都是常規手段，也是該行業必然遵循的規律。

而在戰略上將快餐連鎖業務作為培育性業務，三園的最大困惑是：其中的風險是否能夠把控。在這里，大娘水餃的成功是否能夠給三園一些啟示呢?大娘水餃以水餃作為其核心產品，快速建立其速食連鎖系統，其成功經驗顯示該業態強勁的生命力。還有五芳齋以粽子為核心產品，其快餐連鎖系統也正悄然建立?；仡^看看三園，產品線較大娘水餃、五芳齋更加寬，實際上更加具備做如此業態創新的可能!當然，在渠道環節進行如此創新，也將對三園提出全新的挑戰，如：品牌快餐連鎖運營系統模式的建立以及運營實施能力的具備等。

跳出營銷看贏利模式創新，往往帶來業務商業模式的創新。值得注意的是：創新的商業模式和贏利模式，一定能夠充分利用業務原有資源，是對原有業務的優化。