亞馬遜要打破“中國魔咒”

可能很少有哪家公司像亞馬遜這樣，成立十多年來，外界對它的飽貶有如此巨大的反差:2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂前，創(chuàng)始人杰夫·貝索斯(JeffBezos)是業(yè)界的風(fēng)云人物;2001年《商業(yè)周刊》無情地將他評價為“從英雄到零”;2007年，亞馬遜的市值又一度達到谷歌和eBay的兩倍。

2009財年，亞馬遜實現(xiàn)營收245億美元，凈利潤9.02億美元，盡管亞馬遜的利潤只有搜索巨頭谷歌的六分之一不到，但它的股價卻在去年翻了一番。并且，已有投行將亞馬遜股票的目標(biāo)價從140美元調(diào)到190美元，這意味著亞馬遜有機會成為谷歌之后，第二家市值超過千億美元的互聯(lián)網(wǎng)公司。

但是，亞馬遜在全球的風(fēng)光并不代表它能輕易贏得中國市場。云計算、kindle閱讀器——這兩個由它引導(dǎo)的風(fēng)潮因為種種原因，一直未在中國開展業(yè)務(wù)。在B2C電子商務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜的面前既有當(dāng)當(dāng)、淘寶商城，又有在垂直領(lǐng)域做得風(fēng)聲水起的京東商城、凡客誠品的阻擊，能搶奪多少市場份額還有待考驗。

“亞馬遜在中國，從規(guī)模、利潤、影響力上看，與它在全球的名頭是不符的。”互聯(lián)網(wǎng)專家劉興亮告訴《英才》記者。

不過，對卓越亞馬遜總裁王漢華來說，最困難的階段早已過去，2010年貝索斯給了中國區(qū)兩倍于計劃的預(yù)算就是最有力的證明。

從2006年轉(zhuǎn)型，向百貨化進軍，這已經(jīng)是第四個年頭。王漢華的理想是:有一天，在卓越亞馬遜上可以買到用戶想要的任何東西，甚至包括“生猛海鮮”。

當(dāng)商品品種、種類幾何級的增長，對物流、倉儲、IT系統(tǒng)、管理等提出更為嚴(yán)苛的要求，卓越亞馬遜能表現(xiàn)出它世界級互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)秀基因嗎?面對大批本土B2C公司的競爭，卓越亞馬遜是否能打破國外公司水土不服的“中國魔咒”?

百貨化路徑

王漢華的辦公室可能十個平米都不到，但他說這已經(jīng)比貝索斯本人的要寬敞一些。桌子上放著快遞剛送來的兩個小紙箱，里面有麥片、日用品等，那是他自己在卓越亞馬遜上訂購的。除了冰箱，王漢華在自己工作的這家B2C網(wǎng)站上買過電視機、洗衣機等其他所有的大件家電。

大家電、食品、母嬰用品……這些都是卓越亞馬遜今年新上的品類。2005年王漢華剛上任時，只有圖書、音像等6個產(chǎn)品門類。現(xiàn)在，卓越亞馬遜的產(chǎn)品門類已經(jīng)有24個之多，商品種類更是高達150萬種，當(dāng)初絕對主打的圖書、音像只占到其總銷售額的50%以下。

B2C網(wǎng)站的百貨化是今年一個非常明顯的趨勢，無論是做圖書出家的卓越亞馬遜，還是原先專做母嬰用品的紅孩子，或是賣家電的京東商城都在走這條轉(zhuǎn)型之路。

艾瑞分析師蘇會燕說，不同的品類都有一個增長的周期，它們有的是貢獻現(xiàn)金流的，有些提高利潤的，有些是打品牌的。設(shè)置多個產(chǎn)品線，可以幫助降低經(jīng)營的風(fēng)險，增強盈利能力和抗風(fēng)險的能力。

不過，也有像凡客誠品這樣的企業(yè)堅持在自己的垂直領(lǐng)域深耕。今年5月，凡客誠品旗下又一家全新的B2C服裝商城“Vjia.com”上線，主賣其他服裝品牌，而之前的vancl.com則是定位在主營自有品牌。

劉興亮則相對更看好垂直領(lǐng)域，認為走“大而全”的百貨化之路也有其相應(yīng)的風(fēng)險。

何時擴品，先增加哪個品類，如何掌握擴張的速度?王漢華一直抱著謹慎的一步步嘗試的態(tài)度。2006年，王漢華發(fā)現(xiàn)用戶對高單價商品的需求，就首先從手機開始做起，因為他本人曾擔(dān)任摩托羅拉亞太區(qū)副總裁兼中國移動業(yè)務(wù)部總經(jīng)理，對這個行業(yè)比較熟悉。

從手機到3C數(shù)碼產(chǎn)品，一直到今年才進入大家電領(lǐng)域。王漢華說，產(chǎn)品線擴張時主要考慮兩點，一是人才，二是新的門類對現(xiàn)有體系帶來的挑戰(zhàn)。

賣一個數(shù)碼相機和一個50寸電視機，無論是庫房、物流還是支付都是不一樣的。另外，食品存儲會遇到溫控、濕控、有效期的問題;而服裝有兩類，一種是平放，一種是掛起來，這時對現(xiàn)有的貨架都需要重新設(shè)計……

一家沃爾瑪超市的商品種類大概是五六萬種，卓越亞馬遜卻已在150萬種基礎(chǔ)上還在大幅擴展。“今年前6個月，已經(jīng)新上線了四個類別，我們的擴容能力是很強的。”王漢華說。

劉興亮告訴我們，根據(jù)一份投行的報告，卓越亞馬遜今年的營業(yè)額在20億元人民幣左右，明年的目標(biāo)是10億美元(約68億人民幣)的規(guī)模，要實現(xiàn)如此大幅度的增長，價格相對較高的3C等數(shù)碼產(chǎn)品將是突破點。

蘇會燕分析，賣家電的利潤通常在10%以下，但是它的流水很大。最初專注于家電這一垂直領(lǐng)域的京東商城，已經(jīng)連續(xù)5年保持年均300%以上的增長。2010年一季度，從規(guī)模上看，京東商城市場占比超過卓越亞馬遜與當(dāng)當(dāng)?shù)目偤停衲甑匿N售目標(biāo)是沖擊100億元。

不過，王漢華要面對的困難也不少。一面是在家電領(lǐng)域長期耕耘的京東商城，另一面是同樣在家電領(lǐng)域發(fā)力的淘寶商城。淘寶商城主管張勇曾向媒體透露，淘寶商城的交易量遠遠超過京東商城等競爭對手，它今年的目標(biāo)是年底的銷售額要比年初增長5倍。

燒錢與賺錢

燒錢卻不賺錢，這似乎是B2C電子商務(wù)企業(yè)的通病。低價策略和持續(xù)對倉儲、配送等硬件的投入，使得這個市場的規(guī)模不斷膨脹，卻不見賺來真金白銀。

亞馬遜持續(xù)虧損了十年之后，才開始盈利。兇狠的國內(nèi)B2C市場老大京東商城，雖然去年的銷售額近40億，卻還是不賺錢，連續(xù)四年多來幾乎是零利潤。京東創(chuàng)始人劉強東曾經(jīng)說過一句話，“京東現(xiàn)在盈利沒有什么價值，規(guī)模才是第一位的”。

王漢華告訴《英才》記者，“互聯(lián)網(wǎng)公司可以是輕公司，電子商務(wù)企業(yè)一定不是輕公司”，它需要龐大的物流和服務(wù)體系、I T投入，再加上品牌和規(guī)模，這幾點將成為未來電子商務(wù)企業(yè)競爭的關(guān)鍵點。今年以來，卓越亞馬遜已經(jīng)在全國建立了四個運營中心，全年很可能會建立十個甚至以上。

京東商城、當(dāng)當(dāng)?shù)榷荚诩铀龠M行新一輪的融錢與燒錢運動。根據(jù)ChinaVenture的數(shù)據(jù)，今年前6個月，國內(nèi)電子商務(wù)行業(yè)企業(yè)已完成23筆融資交易、總?cè)谫Y規(guī)模達3.31億美元，而之前的最高紀(jì)錄是去年一年總?cè)谫Y金額3.37億美元。

當(dāng)當(dāng)成立十年后，也啟動了I P O計劃。京東商城在今年初獲得老虎環(huán)球基金領(lǐng)投的第三輪總額超過1.5億美元的投資，其中50%的資金將用于倉儲、配送、售后等服務(wù)能力的提升，他們將在上海打造亞洲最大、現(xiàn)代化程度最高的自動化庫“亞洲一號”，預(yù)計占地15萬平方米，是鳥巢的8倍。

自建物流還是使用第三方物流，雙方的比例多少合適?這是許多電子商務(wù)企業(yè)會遇到的難題。卓越亞馬遜很早就在自建物流，北京的比例甚至達到70%，未來兩種方式的最佳配比是多少，王漢華說以消費者的體驗為主要評判標(biāo)準(zhǔn)。

目前，卓越亞馬遜實現(xiàn)“貨到付款”的城市已經(jīng)達到1000家，對于自家的送貨速度，一向溫和的王漢華笑著說，“你最好到一些二三線城市試試看，誰家的發(fā)貨速度更快。”

今年7月，繼推出業(yè)界首項“零風(fēng)險購物”條款之后，卓越亞馬遜又推出“退貨中心”服務(wù)，使得用戶能夠通過在線功能方便的退換產(chǎn)品，較大地節(jié)省用戶的時間。

如何不斷地提高用戶體驗，是王漢華最為關(guān)心的一件事情，因為每次見到杰夫·貝索斯，他說的第一句話就是，“你的任務(wù)是讓中國消費者滿意，而不是讓西雅圖的老板滿意”。