國美新猜想

定制商品進軍平板電腦、發布五年戰略規劃、與海爾簽訂500億家電業最大合作項目……近日，國美電器的一系列動作令人有些眼花繚亂。

就在外界認為國美已從創始人危機的陣痛中走出來時，6月28日，國美電器發布公告稱，隨著國美電器度過危機，董事會6月27日接受國美電器主席兼總裁陳曉辭任總裁一職，由執行董事兼執行副總裁王俊洲接任。陳曉仍擔任國美電器主席兼非執行董事，但未來工作將更偏重企業戰略的策劃及執行效果的評估。

一石激起千層浪，有人疑問，讓黃光裕提拔上來的王俊洲出任總裁是否是其變相的“代理人”?然而更多的人認為，在今年5月年度股東大會上，王俊洲對于貝恩投資續任非執行董事上投了贊成票，而這與國美多數大股東的意見相同。讓其出任總裁是國美的管理脈絡進一步明晰化，恰是“去黃光?；钡谋憩F。

郎咸平曾評價過去的國美模式為“具有‘國美特色’的資本運作模式。即占取供貨商資金的類金融運作、上市融資及電器零售與地產投資相結合三部曲模式?！?/p>

確實，曾經的國美電器壯大可以歸結為這種類金融模式吸取資金通過資本運作，兼并收購同行來獲取強大的現金流。然而在國美渡過危機之后的今天，新的商業模式轉型，陳曉能否打造一個“陳曉式國美”，并繼續領跑?

向市場做一個交代

從去年的精細化運營到引進貝恩資本，國美經過了一年的調整期，終于開始大刀闊斧的改革轉型。

新的人事任命，是管理層架構的優化和調整。陳曉說這樣的調整包含兩個原因:“從國美現階段的運營來說，目前新的5年戰略規劃確立，戰略清晰，而落實每步戰略的到位，就要把責任分離出來。保持戰略的清晰和持續，同時還要能夠逐步的去推動和實施，這要求我和王俊洲分別來負這個責任，我還會承擔對整個實施的評估;另外一個是國美要向市場做一個交代，我們要向市場傳達國美的經營已經在一個很穩定的過程里，所以各項分工更加細化，董事會的構成也是一個穩定的結構?！?/p>

按照陳曉的計劃，到2014年，國美計劃有效門店數達到2000家;實現1800億元的銷售規模;定制產品銷售額占比達到25%，單店年持續增長5%;3C和生活電器銷售占比提升到50%以上;電子商務實現150億元規模，占網購市場的15%。

“從總體規模來講，我們還是最大的企業。但這個大如何真正形成深刻的影響力?使我們能形成對消費者消費行為的引導，在產業鏈上可以使快速的技術變革進行產品的升級換代與消費者緊密結合。這是我們這一年思索最多的。”而這種思索，國美在世博會的定制商品算是小試牛刀。

國美是世博會的特許家電授權經營商，其向制造商定制的多個品牌的商品到目前為止銷售額達30多億，占同期家電整體銷售額的30%，成為增長最快的家電品類。

通過定制商品在制造業領域調整商品結構，陳曉的打算是國美與生產商按照消費需求共同承擔生產、銷售活動，并且通過對上游供應鏈整合，降低購買成本以及制造商、渠道商的生產、銷售成本。

由零售商轉為“零售制造商”，是否是國美向制造業領域的轉型切入?

國泰君安家電行業分析師方馨認為，“定制商品”不能簡單的說是零售商進入制造業。零售商整合上游廠商定制產品的現象在國外較為普遍。如超市沃爾瑪、樂購、易初蓮花等超市在各類商品中都有自有品牌商品，這些品牌商品較同類其他品牌商品具有低價、包裝簡單等特點，而其利潤率遠高于同類的其他品牌商品。

轉型的必要一步

在國美未來的五年戰略中，要實現從賣場經營到商品經營的轉型。這實際上是國美從零售商到流通商的轉變，即從商超的大小店鋪經營到涵蓋商品從生產領域、向消費領域轉移的過程。

“賣場式經營會有一個奇怪的現象，即可能一臺抽油煙機比一臺冰箱還貴。這讓人從它的技術含量到原材料的絕對值評估很難理解是為什么?！标悤园阉忉尀橛捎谫u場經營占主導地位，整個流通環節效率低下，價值鏈不合理而造成“商品價值的扭曲現象”。

之所以同樣的商品國外出售的價格要比國內高很多，這是由中國整個供應鏈是零散的、雜亂無章、效率低下而決定的。陳曉認為，“如果國美能夠作為流通商、一個流通的平臺就可以改變這種扭曲，最終實現消費規模的提升?！?/p>

往上有制造和供應，往下還有社會服務，通過對商品流通領域的整個價值鏈的再造，使上下游能夠聯動并提高效率，即企業能夠從市場的信息把握，到變成產品，最后是流通環節里每一步的優化，形成一種節約化、規?；?。這是陳曉描繪中的未來三五年后的國美。

7月1日，國美與海爾簽訂了一份三年實現500億銷售規模的戰略合作協議。國美、海爾在產品定制、渠道建設、組建經營團隊等方面進行深度合作。

帕勒咨詢家電專家羅清啟認為，此次國美與海爾的合作已經超出了傳統意義上的制造業與零售商供銷關系的合作，是一次制造業與零售企業在供需鏈戰略上的全面合作，有助于從根本上推動家電制造業的產業升級和結構調整。

整合供應鏈體系是國美轉型為流通商的必要一步。

“國美現有的整個供應鏈體系，可以照顧到一二線市場，但三四線市場，或再往下深度的市場，由于市場本身成熟度還不夠，沒有形成區域的供應鏈體系。所以，國美在那些地區開店，效果要比一二線城市差。因此，我們接下來要做的重點就是去建設國美三四線市場的供應鏈體系?！标悤哉f。

據統計，海爾在三四級市場已經擁有6000家的銷售和售后服務網絡，而正在積極擴張三四級市場門店的國美將憑借合作與海爾實現渠道網絡資源互補，而國美也會通過全國性采購平臺選擇適合于三四級市場的商品，為海爾在三四級市場供貨，以改善海爾銷售渠道的商品豐富性。

下一站，電子國美?

在國美2009年的年報顯示，其營業收入426.68億元，同比下降7%，但14.09億元的凈利潤，卻同比增長34%。

陳曉將去年營業收入的降低歸結為國美網絡優化以及提升單店盈利能力的結果，去年國美共關閉了183家門店，“用關店的數字來對比總銷售收入只下降7%顯然不能說是走下坡路?！?/p>

而在今年國美公布的五年戰略中，除了要進行網絡擴張與繼續單店效益的提升外，電子商務要在未來五年中實現150億元規模，占網購市場的15%，這條顯得尤為引人注目。

數據顯示，2010年網購的市場規模約為150億元，占市場容量的2%左右，但隨著電子商務的發展，未來還將以年增長率約80%的速度增長，預計2014年將達到1000億元的市場規模。

龐大的市場空間，也讓國美、蘇寧等傳統連鎖企業紛紛布局電子商務。

“國美未來的電子商務是以B2C的形式做一個賣場，利用國美現有的規模優勢和新興的商業銷售模式嫁接?！标悤哉f國美電子商務的差異化主要體現在與消費者的關系上。“電子商務企業沒有賺錢，原因就是沒有這種基礎規模的支撐能夠去讓它這種商業價值體現出來”。

陳曉認為，只有將電子商務做成規模成本才能攤薄。價格有了優勢才能有良性的循環。一般傳統業很強的企業在電子商務上都很難有作為，根本原因還在于價格。

現在，傳統零售企業難以在電子商務領域里形成規模的難題也擺在了陳曉和國美面前。