米塔爾的啟示--全球眼光煉鋼鐵

2006年安賽樂和米塔爾合并，這場合并耗資332億美元，誕生了第一家在27個國家設有分支機構、61個國家擁有生產基地的跨國鋼鐵集團。采訪中，徐樂江還向《英才》記者推薦了報道這次整合的《冷酷的鋼鐵》一書。

徐樂江告訴《英才》記者，安賽樂和米塔爾的合并最大的難度是要經過盧森堡、法國、荷蘭、西班牙、比利時、美國六國政府的審核，同時還要經過歐盟的反壟斷審查，將這種不可能變為可能，這對中國公司的跨國并購有很大的借鑒意義。

在米塔爾之前，并沒有誕生過全球性的鋼鐵企業，而所謂世界級的鋼鐵企業大都源于整合本國的鋼鐵企業，比如美國的國際鋼鐵集團，再比如歐洲的安賽樂。甚至有人認為:“鋼鐵永遠不會全球化，只能是地區性產業。”

但米塔爾成為第一家真正意義上的世界級鋼鐵企業，是因為他走了一條別人從未走過的道路:米塔爾能夠通過并購起家，則因為他的戰略眼光，能抓住別人看不到的機會。因為石油危機后，鋼鐵業長期的低迷，從而讓米塔爾有一個以極低價格并購的機會。

從1989年開始經過一系列并購，米塔爾鋼鐵先后收購了美洲和歐洲最大鋼鐵公司。如1992年僅用2.2億美元，收購了墨西哥耗資22億美元建成的Sibalsa聯合企業;1995年僅用1個愛爾蘭鎊，收購了愛爾蘭鋼鐵公司;1995年收購K a r m e t鋼鐵公司，米塔爾僅耗資9.5億美元，獲得400萬噸鋼產能，相當于噸鋼投資240美元;收購內陸鋼鐵公司花費14.3億美元，為噸鋼315美元。而新建大型鋼鐵聯合企業噸鋼投資通常約為1000美元左右。

米塔爾最初的并購主要選擇發展中國家鋼鐵企業，而且選擇的不是新建鋼鐵廠，而是一些存在勞工問題、生產效率問題、采購問題、產品結構問題的企業。

2000年之后的一段時期內，市場長期低迷，東歐等地的政府急于出手其鋼鐵企業，嚴重壓低了這些企業價格。只要收購方能夠緩解就業壓力并承諾持續投資，其收購價可僅為原價的1/10。米塔爾相當于從東歐撿了5家作為不良資產處置的鋼鐵廠。

米塔爾對I S G的收購從表面上來看并不符合廉價勞動力的要求，因為美國的薪資水平是世界上最高的國家之一。但是ISG曾經被專門收購不景氣行業公司的投資專家維爾博·羅斯(WilburR o s s)當作手上的一枚棋子，他把伯利恒(Bethlehem)以及LTV等正處在申請破產保護美國老牌鋼鐵企業拼湊在一起，進行重組。通過羅斯的大量裁員，與政府洽談解決工人養老金問題，從而使得I S G在價格和成本上要比其他的美國公司更具競爭力。

2005年羅斯賣出ISG時凈賺12億美元，但由于米塔爾并購時機選擇準確，2006年ISG凈利潤就達到15億美元。

除了成本低廉之外，米塔爾的成功還源于技術的革命。米塔爾起步之初，就開始研究微型煉鋼爐，并為了降低成本研發出直接還原鐵技術。米塔爾成功開創直接還原鐵技術(DRI)，以DRI替代進口廢鋼，使煉鋼成本大幅度降低，并把這項技術應用于全球并購的企業之中，獲得了更低的成本，更高的盈利能力。雖說米塔爾沒有申請專利，但直接還原鐵的生產技術復雜，很難被復制。雖然我國大多鋼廠在添加直接還原鐵，但是我國直接還原鐵的生產技術還處于引進和吸收階段，未來這一技術將成為降低成本的關鍵點。

而對于米塔爾公司的崛起，徐樂江認為這代表了一個時代的變遷，代表了一種趨勢。“第一，Internet帶來的信息時代，可以把全球管理這種以前不可能實現的情況變為現實。第二，全球化資本市場發展，為并購提供了龐大資金。這兩個并購的前提條件，我們沒有看到，他看到了，而且堅持不懈做下去。”同時徐樂江認為，這個趨勢日本企業也沒有把握住，新日鐵的技術實力非常領先，但是他們錯失了發展的良機。