中小企業(yè)成長期首次危機(jī)誘因的綜合剖析

摘要：中小企業(yè)在高速成長期通常面臨較大的危機(jī)，作為表現(xiàn)形式的危機(jī)背后，是與企業(yè)發(fā)展特征相關(guān)聯(lián)的深層誘因，需要從戰(zhàn)略層面、管理行為層面和創(chuàng)業(yè)者心態(tài)三個(gè)方面來分析導(dǎo)致錯(cuò)誤管理經(jīng)營行為和企業(yè)危機(jī)的深層誘因。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；危機(jī)誘因；戰(zhàn)略；管理行為；創(chuàng)業(yè)者心態(tài)

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０10）35－０022－02

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，中小企業(yè)在經(jīng)過創(chuàng)業(yè)初期進(jìn)入高速發(fā)展期后，其產(chǎn)品數(shù)量、類別、市場和企業(yè)規(guī)模等都有較大和較快的發(fā)展，在高速發(fā)展的背后也隱藏了潛在的危機(jī)，本文將該階段的企業(yè)危機(jī)定義為中小企業(yè)的首次危機(jī)。作為表現(xiàn)形式的危機(jī)背后，是與企業(yè)發(fā)展特征相關(guān)聯(lián)的深層誘因。本文將結(jié)合中小企業(yè)在成長階段的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略層面、管理行為層面和創(chuàng)業(yè)者心態(tài)三個(gè)方面來分析導(dǎo)致錯(cuò)誤管理經(jīng)營行為和企業(yè)危機(jī)的深層誘因。

一、戰(zhàn)略層的深層誘因

戰(zhàn)略層面的深層誘因主要是缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和企業(yè)價(jià)值鏈的不均衡發(fā)展兩個(gè)方面。

（一）缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

戰(zhàn)略層面的問題主要是涉及企業(yè)的發(fā)展方向和主要資源配置的問題。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品品種單一，資源有限，短期目標(biāo)明確，企業(yè)資源集中投入到打開市場的銷售環(huán)節(jié)。因此，在這一階段的中小企業(yè)通常缺乏明確的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，其中也包含了一些企業(yè)遠(yuǎn)景模糊的創(chuàng)業(yè)者沒有被顯化和明確地表述出來的企業(yè)。缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景使得企業(yè)的發(fā)展缺乏一個(gè)較為長期的方向的指引，則會(huì)成為企業(yè)多種錯(cuò)誤管理經(jīng)營行為的深層誘因。

首先，缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景使得企業(yè)的對外活動(dòng)缺乏方向性，易使創(chuàng)業(yè)者走上盲目多元化的道路。缺乏明確的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并不是導(dǎo)致盲目多元化必然的直接原因，但由于缺乏對企業(yè)長期發(fā)展方向的戰(zhàn)略思索和明確的定位，使企業(yè)成長和向外的資源配置缺乏一個(gè)方向的指引，使得創(chuàng)業(yè)者容易受到短期機(jī)會(huì)的引誘，形成較為迷散的投資和擴(kuò)張方向，分散了企業(yè)的有限資源，形成盲目多元化的危機(jī)。

其次，缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景使得企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)缺乏方向性，使得企業(yè)授權(quán)行為缺乏有效的前提保證。企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景可以作為一切工作的基本指南，使得企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)統(tǒng)一到一個(gè)較為一致的方向上，形成企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的向心力，有利于加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制力，實(shí)施有效授權(quán)。如果沒有明確的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景在內(nèi)部活動(dòng)中的方向指引，則會(huì)出現(xiàn)被授權(quán)者的權(quán)力使用與企業(yè)總體效用的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，導(dǎo)致授權(quán)失敗。

再次，缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景使得企業(yè)的資源配置活動(dòng)缺乏較長期的指導(dǎo)性，使得一些對企業(yè)長期發(fā)展相當(dāng)重要，而短期效益不明顯的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)得不到應(yīng)有的重視和有效的資源配置。

缺乏明確的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，則不僅會(huì)成為企業(yè)危機(jī)的直接誘因，而且會(huì)影響企業(yè)對其余管理經(jīng)營行為的調(diào)整。同時(shí)，對企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的思索、顯化和明確的過程，也會(huì)促使創(chuàng)業(yè)者在戰(zhàn)略層面對企業(yè)資源和外部環(huán)境做全面、理性和冷靜的認(rèn)知和思考，避免做出類似盲目多元化等在企業(yè)戰(zhàn)略方向上的錯(cuò)誤決策。

（二）企業(yè)價(jià)值鏈上各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的不均衡發(fā)展

價(jià)值活動(dòng)是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石，價(jià)值鏈?zhǔn)窍嗷ヒ来娴幕顒?dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。它們之間有著相互支撐和影響的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，沒有均衡發(fā)展的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)勢必會(huì)影響到整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造。如果借助價(jià)值鏈理論去分析爆發(fā)危機(jī)的中小企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些危機(jī)背后的深層原因都可以歸結(jié)為企業(yè)價(jià)值鏈上各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的不均衡發(fā)展。

企業(yè)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的增強(qiáng)取決于創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的認(rèn)知，創(chuàng)業(yè)者會(huì)對其認(rèn)為對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大價(jià)值活動(dòng)投入較多的企業(yè)資源。中小企業(yè)在成長初期組織規(guī)模較小，職能分化和部門建設(shè)還不完善，因而企業(yè)的九項(xiàng)基本價(jià)值活動(dòng)原本是不完善和不均衡的。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)處于一個(gè)逐步增強(qiáng)的階段，各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)在增強(qiáng)的過程中會(huì)趨于均衡，但也會(huì)向著拉大差距的更加不均衡方向上發(fā)展，這就取決于創(chuàng)業(yè)者對不同的價(jià)值活動(dòng)的資源投入，而資源投入的幅度則取決于創(chuàng)業(yè)者對價(jià)值活動(dòng)的認(rèn)知。

綜上所述，企業(yè)的競爭優(yōu)勢既取決于價(jià)值鏈上各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，同時(shí)也取決于相互的有機(jī)協(xié)調(diào)程度。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，價(jià)值鏈上的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)會(huì)有不同的價(jià)值貢獻(xiàn)值，要取得與之內(nèi)在貢獻(xiàn)規(guī)律相一致的均衡發(fā)展，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)發(fā)展階段中重要的價(jià)值活動(dòng)和對價(jià)值活動(dòng)之間的重要內(nèi)在聯(lián)系的準(zhǔn)確認(rèn)知，而在此基礎(chǔ)上才能做到有限資源在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中的有效配置，使價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)形成與企業(yè)發(fā)展階段相一致的均衡發(fā)展。

二、管理結(jié)構(gòu)層面的深層原因

（一）缺乏行政管理子系統(tǒng)無法保證授權(quán)行為的有效實(shí)施

隨著企業(yè)成長帶來的規(guī)模擴(kuò)大和管理事務(wù)的增多會(huì)超出創(chuàng)業(yè)者的管理能力范疇，而解決這一管理問題的有效方法就是向下授權(quán)。但為什么很多企業(yè)都沒能很好地解決這一問題呢？原因在于它們?nèi)鄙偈跈?quán)行為的基礎(chǔ)保證。有效授權(quán)的關(guān)鍵是當(dāng)權(quán)力下放后，下屬應(yīng)能做出與企業(yè)總體目標(biāo)相一致的管理行為和決策。這就需要做到兩點(diǎn)：一是要讓下屬明確他應(yīng)該做出的正確的行為方向是什么；二是要有相應(yīng)的約束機(jī)制保證他的行為和決策在這個(gè)發(fā)展方向允許的范圍內(nèi)，防止他出于主觀或客觀原因做出無效的甚至是有害的違背企業(yè)利益的行為和決策。對于第一點(diǎn)，我們可以通過明確戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和價(jià)值分析的過程，使受權(quán)者能夠明確企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方向和本部門的價(jià)值活動(dòng)在整個(gè)價(jià)值鏈中的地位、關(guān)聯(lián)性和方向，這些是較宏觀和抽象的，但正因?yàn)槿绱耍哂幸欢ǖ钠者m性、穩(wěn)定性和方向上的指引性。對于第二點(diǎn)，則需要建立詳細(xì)的行政管理子系統(tǒng)和相應(yīng)的考核體系。首先，詳細(xì)的行政管理子系統(tǒng)能夠明確企業(yè)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理、行政管理事務(wù)和相關(guān)決策的既定流程；明確各級受權(quán)者的行為規(guī)范和他們的職權(quán)范圍與相關(guān)責(zé)任，從而保證受權(quán)者能夠按照既定的處理流程，在相應(yīng)的職權(quán)范圍內(nèi)作出與企業(yè)總體目標(biāo)相一致的管理行為和決策，并能明確對自己的行為應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。其次，相應(yīng)的客觀的考核體系可以進(jìn)一步的校驗(yàn)受權(quán)者的行為，它是脫離于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人主觀判斷，建立在企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值目標(biāo)分析基礎(chǔ)之上，與行政管理子系統(tǒng)相統(tǒng)一的穩(wěn)定、客觀的行為和業(yè)績的判斷標(biāo)準(zhǔn)。既是行政管理系統(tǒng)實(shí)施的保證，同時(shí)也是通過有效、客觀的業(yè)績評價(jià)進(jìn)行企業(yè)正向激勵(lì)的基礎(chǔ)。

（二）缺少科學(xué)決策機(jī)制無法保證高質(zhì)量的決策

因?yàn)橹行∑髽I(yè)在成長初期的特殊性，創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)了企業(yè)的主要責(zé)任，做出主要決策，但由于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人決策不可避免的受到個(gè)人的主觀認(rèn)知和判斷的影響，隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，決策問題的數(shù)量、廣度和深度的增加以及創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人知識水平、認(rèn)知能力、判斷標(biāo)準(zhǔn)等的限制不可避免的降低個(gè)人決策的質(zhì)量，而同時(shí)創(chuàng)業(yè)者高度集中控制了企業(yè)的各項(xiàng)資源并擁有高度的威信，因此，創(chuàng)業(yè)者的決策即使是錯(cuò)誤的也會(huì)迅速得到實(shí)施，并對企業(yè)造成較大的危害。由此可見，決策問題的主要根源在于創(chuàng)業(yè)者的高度集權(quán)。高度集權(quán)的決策模式還導(dǎo)致了創(chuàng)業(yè)者對信息的集中控制和責(zé)任的獨(dú)自承擔(dān)，大大降低了下屬參與決策的動(dòng)力和決策質(zhì)量，進(jìn)一步加強(qiáng)了高度集權(quán)的決策模式。因此，影響決策問題的根本原因在于企業(yè)是否完成了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制的轉(zhuǎn)化，是否將企業(yè)從創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人集權(quán)控制下解放出來，使企業(yè)的運(yùn)行建立在一個(gè)客觀的控制系統(tǒng)之上，其核心也就是有效的行政管理子系統(tǒng)和客觀評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)的建立。同時(shí)它也是有效授權(quán)行為的保證，通過有效授權(quán)完成責(zé)任和信息的向下傳遞，逐步完成集權(quán)向分權(quán)的民主決策方式的轉(zhuǎn)換，從而保障企業(yè)重大決策的科學(xué)性，避免決策的個(gè)人主觀隨意性，可以盡可能的減小可能出現(xiàn)的決策錯(cuò)誤對企業(yè)造成的重大危害程度。

三、創(chuàng)業(yè)者行為層面的深層原因

隨著企業(yè)的成長，創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)和行為模式也是逐步變化的。中小創(chuàng)業(yè)的成功創(chuàng)業(yè)主要取決于創(chuàng)業(yè)者勇于開拓的創(chuàng)新精神、果敢的決策和出眾的個(gè)人能力，在成功度過求存期后，創(chuàng)業(yè)者獲得了極大的前所未有的肯定、贊譽(yù)和尊重，這也會(huì)不可避免地刺激創(chuàng)業(yè)者的自信心和亢奮的心態(tài)。這些心態(tài)的變化，會(huì)促使創(chuàng)業(yè)者在判斷和決策時(shí)較多地依賴和相信自己的主觀因素，有意或無意識地忽視對內(nèi)外部環(huán)境的客觀、冷靜和理性的分析；在分析過程中會(huì)有意或無意識地選取自己偏愛的決策因子，或是放大這些因素的重要性，做出自己偏愛的決策，也就是在組織行為學(xué)中研究的隱含偏愛決策模型。在這樣的深層誘因的影響下，創(chuàng)業(yè)者不可避免地會(huì)做出一些錯(cuò)誤的管理行為和決策，最為典型的例子就是企業(yè)多元化的決策。由于創(chuàng)業(yè)者急于擴(kuò)張的心理，造成傾向于擴(kuò)張的決策偏愛，使得創(chuàng)業(yè)者在多元化的投資決策過程中會(huì)放大企業(yè)自身能力和利于企業(yè)的外部條件，做出缺乏理性分析的多元化決策；在價(jià)值鏈分析的過程中也能感受到創(chuàng)業(yè)者由于感興趣于銷售額擴(kuò)大和企業(yè)營銷宣傳帶來的輿論聲勢擴(kuò)大的感觀刺激，并將此誤認(rèn)為是企業(yè)的成長，因此過分地投入到營銷活動(dòng)中，造成企業(yè)價(jià)值鏈上各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的嚴(yán)重失衡，造成各種危機(jī)發(fā)生的潛伏。

綜合對直接導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的行為的深層誘因的分析，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致中小企業(yè)首次危機(jī)發(fā)生的深層誘因是與其發(fā)展階段的內(nèi)在特征緊密相連的。危機(jī)只是這些深層原因沒有及時(shí)解決，隨著企業(yè)成長而激化的表現(xiàn)，因此會(huì)有繁多的形式。而且，一些不同表現(xiàn)形式的危機(jī)可能是同一誘因?qū)е碌模行┪C(jī)則是多個(gè)誘因的綜合作用。因此，就應(yīng)緊緊抓住與企業(yè)發(fā)展階段的特征緊密聯(lián)系的深層誘因，從戰(zhàn)略層面，經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)層面和創(chuàng)業(yè)者行為層面系統(tǒng)地尋找解決深層誘因的策略，從而有效避免和解決中小企業(yè)的首次危機(jī)。

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