中國(guó)銀行業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)分析

摘要：銀行業(yè)的海外并購(gòu)是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)組織活動(dòng)，從并購(gòu)前的調(diào)研準(zhǔn)備開(kāi)始，到并購(gòu)交易結(jié)束后對(duì)標(biāo)的的整合管理，各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)因素貫穿在并購(gòu)過(guò)程中。然而，不同的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是由不同的并購(gòu)動(dòng)因?qū)е碌摹Ｔ谠敿?xì)分析了中國(guó)銀行業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出了有效的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控策略。

關(guān)鍵詞：銀行業(yè)；并購(gòu)動(dòng)因；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào)：F832.6 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ 文章編號(hào)：１６７３－２９１Ｘ（２０10）35－０126－02

一、中國(guó)銀行業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因

截至2009年底，全球最大的五家上市銀行中，有三家來(lái)自中國(guó)，其中，工商銀行和建設(shè)銀行的市值分別居全球第一和第二位。這說(shuō)明，中資銀行已經(jīng)步入全球銀行業(yè)巨頭的行列，具備了海外并購(gòu)的能力。同時(shí)，隨著外資銀行在華業(yè)務(wù)的發(fā)展，中資銀行面臨著較大競(jìng)爭(zhēng)壓力。而中國(guó)高額外匯儲(chǔ)備、人民幣升值和一些西方銀行近期市值下降的機(jī)遇則直接引發(fā)了中資銀行海外并購(gòu)的高潮。2006—2009年中國(guó)銀行業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了14筆并購(gòu)交易，最大的交易額甚至達(dá)到55億美元。總體而言，中國(guó)銀行業(yè)之所以頻繁進(jìn)行海外并購(gòu)，動(dòng)機(jī)主要有下面三點(diǎn)。

（一）配置剩余資金

過(guò)去7年中，中資銀行獲得的資金遠(yuǎn)多于其發(fā)放的貸款，使得銀行的資金充足。2003—2009年，銀行存款總計(jì)61.2萬(wàn)億人民幣，年均增速達(dá)到15.7%；而同期貸款總計(jì)42.6萬(wàn)億人民幣，年均增速為14%。為了配置剩余資金，許多銀行采取了海外并購(gòu)戰(zhàn)略，將非有機(jī)增長(zhǎng)作為海外擴(kuò)張的可行方案，這在中國(guó)人民銀行對(duì)貸款實(shí)行限額管理以放緩經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的情況下變得尤為適用。在交易方式上，充足的剩余資金使銀行在并購(gòu)時(shí)可以使用現(xiàn)金支付。在2006年之后的海外并購(gòu)中，除工商銀行并購(gòu)華比富通銀行和加拿大東亞銀行涉及到股權(quán)交易外，其余的交易都以現(xiàn)金支付，最高的金額甚至達(dá)到55億美元。

（二）全球化戰(zhàn)略

中國(guó)外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求中資銀行提供越來(lái)越多的國(guó)際化服務(wù)，中國(guó)貿(mào)易部門和銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)也為銀行的國(guó)際擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛χС帧?duì)于銀行自身來(lái)說(shuō)，設(shè)立分行的費(fèi)用成本較高，申辦周期長(zhǎng)，而并購(gòu)則可以使銀行繞過(guò)市場(chǎng)準(zhǔn)入的門檻，直接獲得一定的客戶群體。因此，并購(gòu)成為銀行全球化的有效途徑之一。1998—2005年，銀行業(yè)海外并購(gòu)的范圍完全集中在大中華區(qū)范圍之內(nèi)。而從2006年開(kāi)始，銀行業(yè)逐漸向全球擴(kuò)張，目前并購(gòu)對(duì)象已包括亞洲、歐洲、美洲和非洲等地區(qū)的金融機(jī)構(gòu)。

（三）業(yè)務(wù)多元化

由于國(guó)內(nèi)法律的限制，中資銀行的利潤(rùn)主要來(lái)源于存貸利差，而對(duì)于能帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的資產(chǎn)管理、財(cái)富管理和投行業(yè)務(wù)則較少涉足。因此，越來(lái)越多的銀行希望通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互補(bǔ)和多元化。如2008年民生銀行收購(gòu)香港永隆銀行就是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的互補(bǔ)；同年中國(guó)銀行收購(gòu)新加坡飛機(jī)租賃有限公司，則是銀行業(yè)混業(yè)并購(gòu)的開(kāi)端。

二、中國(guó)銀行業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)具有傳導(dǎo)性，任何風(fēng)險(xiǎn)都有可能導(dǎo)致銀行并購(gòu)偏離預(yù)期效果甚至并購(gòu)失敗。只有對(duì)并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行具體分析，才能更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（一）政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)是指東道國(guó)會(huì)以并購(gòu)項(xiàng)目涉及重大國(guó)家利益為由，動(dòng)用法律或者政策直接干預(yù)。較其他行業(yè)而言，銀行業(yè)較易遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠洳①?gòu)除了會(huì)吸引東道國(guó)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)客戶外，還有可能威脅到金融穩(wěn)定，增加監(jiān)管當(dāng)局風(fēng)險(xiǎn)處置的復(fù)雜性。而“中國(guó)威脅論”等意識(shí)形態(tài)也增加了中國(guó)銀行業(yè)并購(gòu)的政治風(fēng)險(xiǎn)，如中資銀行對(duì)美國(guó)銀行業(yè)的并購(gòu)就曾受到美國(guó)政府的嚴(yán)格審查。

（二）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

由于中國(guó)銀行在并購(gòu)交易和海外市場(chǎng)方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，不太熟悉海外監(jiān)管和法律環(huán)境，中介機(jī)構(gòu)的職能也沒(méi)有完全發(fā)揮，因此，許多投資者的質(zhì)疑將會(huì)使銀行的海外并購(gòu)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。此外，國(guó)內(nèi)行政審批制度的僵化、缺乏有效的監(jiān)管體制、行政法規(guī)代替國(guó)家法律等因素也會(huì)影響到銀行業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。比如，中國(guó)銀行收購(gòu)法國(guó)洛希爾銀行的案例中，收購(gòu)失敗的原因是由于在監(jiān)管審批期限內(nèi)，銀監(jiān)會(huì)未做出反應(yīng)，導(dǎo)致相關(guān)協(xié)議自動(dòng)取消。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

由于自有資金的充足和融資渠道的豐富，相對(duì)其他行業(yè)而言，銀行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)相對(duì)小一些。銀行業(yè)海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。由于信息的不對(duì)稱，并購(gòu)方不可能完全了解對(duì)方的財(cái)務(wù)狀況、盈利能力、成長(zhǎng)能力、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等，據(jù)此制定出來(lái)的并購(gòu)價(jià)格可能會(huì)偏離標(biāo)的物的實(shí)際價(jià)值。此外，在公開(kāi)競(jìng)標(biāo)的并購(gòu)中，由于出售意圖明確，競(jìng)爭(zhēng)者的參與很明顯地增加了并購(gòu)方的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。比如在招商銀行收購(gòu)永隆銀行的過(guò)程中，招行就面臨著多家中、外資金融機(jī)構(gòu)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，但由于報(bào)價(jià)不具有競(jìng)爭(zhēng)力而在第一輪競(jìng)標(biāo)后就被淘汰了。當(dāng)重返競(jìng)購(gòu)行列后，招行與永隆銀行最終達(dá)成了協(xié)議，但卻是以3倍左右的市凈率進(jìn)行收購(gòu)的。這使得招行的資本充足率也由前一年度的10.67%降至并購(gòu)后的8.1%。二是交易風(fēng)險(xiǎn)。由于中資銀行的海外并購(gòu)大部分進(jìn)行現(xiàn)金交易，并購(gòu)成本偏高，從而使銀行面臨支付風(fēng)險(xiǎn)。

（四）整合風(fēng)險(xiǎn)

整合是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵一步，它包括對(duì)被并購(gòu)方的管理制度、管理模式、人力資源、銷售體系和企業(yè)文化等多方面的整合。以文化整合風(fēng)險(xiǎn)為例，中資銀行的成長(zhǎng)背景、管理模式和規(guī)則制度與國(guó)外銀行相比存在較大差別，對(duì)外來(lái)文化的排斥極易影響銀行整合的進(jìn)度。目前，中國(guó)銀行業(yè)進(jìn)行的海外并購(gòu)均是“以強(qiáng)吞弱”，弱勢(shì)銀行對(duì)優(yōu)勢(shì)銀行的認(rèn)同感是并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵因素。雖然中國(guó)銀行是并購(gòu)方，但由于它們大部分為國(guó)有控股銀行，國(guó)際化程度和知名度較小，因此，國(guó)外銀行能否輕易接受中國(guó)銀行的文化還有待觀察。

三、基于并購(gòu)動(dòng)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控策略

不同的銀行并購(gòu)動(dòng)機(jī)將會(huì)導(dǎo)致不同的風(fēng)險(xiǎn)，因此了解動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系，根據(jù)不同的動(dòng)機(jī)，可以更好地主動(dòng)規(guī)避主要風(fēng)險(xiǎn)，提高海外并購(gòu)的成功率。

（一）配置剩余資金動(dòng)機(jī)下的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控

以配置剩余資金為目的海外并購(gòu)由于支付方式以現(xiàn)金支付為主，且強(qiáng)調(diào)對(duì)并購(gòu)對(duì)象的股權(quán)控制，因此將主要面臨交易風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。因此在支付方式上，銀行可以根據(jù)自身的流動(dòng)性，綜合利用現(xiàn)金、股權(quán)與債務(wù)等方式混合支付。同時(shí)，要注意控制匯率風(fēng)險(xiǎn)，選擇合適的幣種，擴(kuò)展資金來(lái)源。整合是伴隨在并購(gòu)項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中的，它應(yīng)于并購(gòu)交易達(dá)成前的目標(biāo)銀行盡職調(diào)查階段開(kāi)始。銀行在成立并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候應(yīng)該包括專門的整合評(píng)估團(tuán)隊(duì)，如果經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)整合方面有難以克服的問(wèn)題，銀行應(yīng)果斷撤出并購(gòu)行動(dòng)。

（二）全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)下的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控

政治風(fēng)險(xiǎn)是此類動(dòng)機(jī)下銀行業(yè)海外并購(gòu)中最先遇到的風(fēng)險(xiǎn)，有效預(yù)測(cè)和化解政治風(fēng)險(xiǎn)是銀行能夠成功實(shí)施并購(gòu)的關(guān)鍵一步。在了解被并購(gòu)方所在國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)情況和法律制度的同時(shí)，銀行要加強(qiáng)對(duì)外活動(dòng)能力，積極培養(yǎng)與東道國(guó)政府的合作關(guān)系。中國(guó)銀行應(yīng)淡化國(guó)有銀行的身分，以上市公司的角色去同外國(guó)機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通。此外，不斷完善自身的政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，充分利用國(guó)際上專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估公司的評(píng)估結(jié)果，也是中國(guó)銀行避免政治風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。

在全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)下，擴(kuò)展新市場(chǎng)是銀行的主要戰(zhàn)略價(jià)值。但如果我國(guó)銀行在與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判時(shí)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)并購(gòu)的戰(zhàn)略性質(zhì)和對(duì)目標(biāo)企業(yè)志在必得的意愿，反而會(huì)為對(duì)方所利用，借機(jī)提高談判價(jià)格，導(dǎo)致我國(guó)銀行承擔(dān)額外的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因此，價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)重點(diǎn)防范。銀行在對(duì)收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行價(jià)格評(píng)估時(shí)，要利用多種分析方法理性考慮目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值，將溢價(jià)水平控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。另外，銀行在充分考慮目標(biāo)企業(yè)的可行性后，應(yīng)該實(shí)施快速收購(gòu)策略，避免股價(jià)的過(guò)度波動(dòng)增加并購(gòu)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

（三）業(yè)務(wù)多元化動(dòng)機(jī)下的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控

以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化為目的的海外并購(gòu)會(huì)利用并購(gòu)對(duì)象從事各種投資和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，其主要風(fēng)險(xiǎn)則是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)之初，銀行應(yīng)對(duì)被并購(gòu)方有較為全面的了解，盡量減少信息不對(duì)稱，選好項(xiàng)目后再進(jìn)行海外并購(gòu)，并購(gòu)的范圍和時(shí)機(jī)應(yīng)服從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找自己有能力控制和經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)為并購(gòu)對(duì)象。在經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上，銀行應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)和技術(shù)的整合。對(duì)于銀行業(yè)這樣一個(gè)特殊的行業(yè)來(lái)講，IT系統(tǒng)的對(duì)接是重點(diǎn)整合內(nèi)容。因此，設(shè)計(jì)一個(gè)順利讓被并購(gòu)方連接自身平臺(tái)的系統(tǒng)成為中資銀行的最優(yōu)選擇。在文化整合上，我國(guó)銀行在海外并購(gòu)過(guò)程中文化整合應(yīng)該堅(jiān)持求同存異的原則，尋找不同民族文化和企業(yè)文化之間的交匯點(diǎn)，通過(guò)開(kāi)展各種各樣的企業(yè)文化塑造活動(dòng)，形成新的更具包容性和歸屬感的企業(yè)文化體系。以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元為目的的海外并購(gòu)應(yīng)特別是注意人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榭鐕?guó)、跨行業(yè)的并購(gòu)對(duì)人才非常依賴，因此，銀行應(yīng)與被并購(gòu)方的關(guān)鍵人才建立有效溝通渠道，快速形成組織凝聚力。

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