新聞集團跨媒體整合和集中化經營戰略對中國傳媒業的啟示

摘要:以新聞集團為切入點，基于該集團2004—2008年度報表的數據、信息和其迅速擴展全球市場的案例，分析新聞集團近幾年的資本運營狀況和經營戰略。以新聞集團成功的戰略發展模式為借鑒，結合中國傳媒業發展的歷史與現狀，提出建議:中國傳媒產業不僅需要順應世界傳媒業的發展趨勢，走跨媒體整合、多元化發展的道路，同時也應該作出清晰的自我定位，采取集中化經營戰略集中資源將優勢、特色產業做大做強。

關鍵詞:傳媒業;新聞集團;資本運營;跨媒體;集中化

中圖分類號:G21文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)10-0023-04

收稿日期:2010-01-18

作者簡介:傅云舟(1987-)，女，浙江長興人，學生，從事中國經濟與管理研究;郭薇(1987-)，女，北京人，學生，從事金融研究。

隨著中國政府在傳媒業相關政策的松動以及資本市場的逐步開放，中國傳媒業從完全的計劃運作向市場運作改革，從單一形式的媒體逐步向多元化方向發展，取得了令人矚目的進步。但是，和國外成熟、發達的傳媒業相比，實力差距依然懸殊。我們選取全球傳媒巨頭——默多克新聞集團為研究樣本，基于該集團2004—2008年度報表的數據和信息，并結合其迅速擴展全球市場的案例，分析新聞集團近幾年的資本運營狀況和經營戰略。本文將重點從跨媒體整合和集中化戰略經營兩個方面進行探討、分析，希望能為中國傳媒業的健康、快速發展提供一個借鑒參考。

一、跨媒體整合，多元化發展

新聞集團是世界上規模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一。雖然只是從報紙起家，其現在已擁有包括福克斯電影公司、英國BSKYB、《泰晤士報》、道瓊斯等諸多世界知名媒體。自成立的五十多年來，新聞集團運用了大量跨媒體資源，建立起一個遍及四大洲、涵蓋多元領域的強大的傳媒帝國。根據新聞集團2008年年報，其業務范圍分為八個領域:電影、電視、有線電視節目、直接到戶衛星電視、雜志及雜志廣告、報紙及信息服務、書籍出版及其他。

從以上圖表可以看到，新聞集團的資產廣泛地分布在電影、電視、報紙及信息服務、數字技術服務等各部門，幾乎涵蓋了傳媒業的各個領域，實現了真正的跨媒體整合、多元化發展。對于新聞集團而言，跨媒體整合不僅是它不斷擴展業務范圍、擴大客戶群的長遠戰略，更是它實現有效利用資源、降低生產成本的經營之道:

1.跨媒體整合有利于全面滲透市場、多方位擴張發展領域，從而擴大客戶群，增強全球影響力。1999年，新聞集團與Yahoo達成了技術推廣協議，成功地完成與Yahoo在媒體、市場運作、節目制作等方面的合作;2003年，新聞集團斥資66億美元控股DirecTV衛星廣播集團，并利用其1 100萬用戶來加強旗下Sky TV和Star TV等衛星傳媒的傳播力量，以幫助新聞集團登上世界衛星電視業務霸主的寶座。這不僅進一步加強了新聞集團的全球影響力，也讓迪斯尼、AOL時代華納以及其他傳媒公司的市場競爭壓力進一步增大;2005年，新聞集團以5.8億美元收購著名社交網站MySpace.com的母公司Intermix Media，從而踏進了網絡、博客及網絡社交領域。此舉使新聞集團在美國的網絡流量增加近1倍，為集團擴展網絡業務奠定很好的基礎。

2.跨媒體整合有利于達到規模經濟效益，提高資源和生產能力利用率，降低生產、經營成本。微觀經濟學理論指出，規模的擴大導致長期平均成本的降低以及經濟效率和收益的提高。由于傳媒產業的特色，電視、報紙、雜志甚至網絡等信息服務在生產、經營模式上具有一定的一致性，因而可以在信息資源、技術、設備、傳輸網絡、人力甚至生產經驗等方面實現共享。一方面，有利于擴大信息產品的生產規模，有效提高資源和生產能力的綜合利用率;另一方面，有利于攤薄固定和可變成本，大幅降低生產成本和經營費用。

從最初的報紙起家到如今的傳媒帝國，新聞集團的擴張過程時間之短、速度之快令人矚目。縱觀新聞集團的發展歷程，新聞集團的跨媒體整合戰略的實施主要依靠兩種資本運營方式:收購和投資控股。

1.收購:新聞集團的成長史也是它不斷收購其他公司、壯大自身的歷史。從它最早于1956年收購《帕斯星期日周刊》，到收購泰晤士報業集團和太陽報，到2005年購買三家網絡公司后成立福克斯互動媒體公司，到2007年收購道瓊斯，新聞集團在這些兼并收購中經歷了成功和失敗，最終成長為傳媒巨頭。

1969年，新聞集團收購世界新聞和太陽報。

1981年，新聞集團以1 200萬英鎊收購了《泰晤士報》和《星日泰晤士報》，使得新聞集團成為英文報業的巨頭。

1993年，新聞集團以8.5億美元巨資收購李嘉誠之子李澤楷創辦的香港星空衛視。而從日后的運營狀況看，此舉并非成功手筆。

2003年，新聞集團斥資66億美元收購DirecTV衛星廣播集團，登上世界衛星電視業務霸主的寶座。

2005年，默多克新聞集團以5.8億美元現金收購著名社交網站MySpace.com的母公司Intermix Media公司，從而踏進網絡、博客及互聯網社交領域。

2006年，新聞集團以1.88億美元收購德國SP(服務提供商)公司Jamba，利用其在華擁有的SP業務，加大在中國SP市場的話語權。

2007年，新聞集團以56億美元收購道瓊斯集團，從而將以商業、財經領域深度分析報道著稱的《華爾街日報》報系和提供實時財經報道、市場評論的道瓊斯有線新聞社擁入囊中。

金融學理論指出，并購有利于直接獲得具有完善框架的企業組織，得到專門的人才、技術、商譽、特權、資產、先進機制等重要資源，節省本企業時間、資本方面的投入以及相關經營風險，繼而較快地產生效益，快速擴張市場相關領域。借助收購，新聞集團相繼將泰晤士報業、福克斯電影公司、道瓊斯集團等各領域巨頭歸入旗下，直接獲取被收購企業完善成熟的運作機制和長期累積的重要資源，可謂以收購“一小步”完成成為某領域領軍企業的“一大步”，快速有效地打造出一個傳媒帝國。

2. 投資控股:1996年，新聞集團旗下的STAR TV公司與劉長樂今日亞洲公司各控股45%成立了鳳凰衛視。五年后鳳凰衛視實現了運營平衡。如今，鳳凰衛視是默多克在中國最成功的投資之一。

1999年，新聞集團與Yahoo簽訂合作協議，Yahoo?按合同規定負責推廣福克斯公司的相關業務，從而擴大了新聞集團的宣傳渠道。2000年，新聞集團又和Yahoo合作建立起多家新聞、醫療和電子商務網站。

1999年，新聞集團旗下的衛星電視與香港電信成立各占40%與60%權益的合營公司。新公司融合了衛視的數碼電視平臺和香港電信的互聯網和互動電視服務，可謂完美的結合。然而該公司以停止經營告終。

2000年，新聞集團旗下衛星電視與臺灣和信超媒體成立各占50%權益的合資公司，共同開發臺灣地區互動電視服務平臺，為逾100萬用戶提供服務，并逐步普及至全臺灣的有線電視用戶。

通過投資控股，新聞集團運用較少的資金達到控股目標公司的目的。由于控股后，被收購公司的原有股東不變，企業與原有股東甚至當地政府形成一個利益共同體，有利于借助目標公司的既有資源迅速開拓市場，這無疑成為新聞集團進軍并迅速占領美國、亞洲和拉美等地區和國家市場的有效方式。

翻開中國傳媒發展史，國家允許傳媒組建傳媒集團始于1994年，并以全國第一家報業集團《廣州日報》試點掛牌拉開中國傳媒集團化的序幕。20世紀90年代中后期，集團化成為中國傳媒改革的主旋律，傳媒集團成為傳媒經濟的主力軍。進入21世紀后，跨媒體得到了國家政策的積極支持。2001年，中國頒布“17號文”:“有條件的經批準可組建跨地區、跨媒體的大型新聞集團”。該文件打破了國家對傳媒業不準跨媒體經營的嚴格限制，為中國傳媒業的跨媒體整合、多元化發展打開了機會。2000年12月底，中國第一家省級廣播電影電視集團在湖南宣告成立。此后，各地廣電業相繼重組，全國廣電集團達到十余個。其中，規模最大的是2001年12月成立的中國廣播電視集團。其合并之初有員工2萬多人，固定資產214億元，年收入111億元。

就中國傳媒業而言，盡管近年來資本市場上出現了傳媒業與證券市場結合以拓寬投資、融資渠道等新亮點，但絕大部分企業尚處于單一種類、單一形式的階段，資本運營的戰略和手法如兼并收購、投資控股等仍欠成熟，廣播影視、出版集團等還處于探索、成長期。這一方面跟國內相關政策的管制有關，另一方面也與中國傳媒企業自身的國際化視野和管理水平密切相連。隨著全球化進程的加速，單一形式媒體的生存將受到前所未有的挑戰。中國傳媒業不僅面臨著對綜合性、多樣性信息服務要求越來越高的消費者，更面臨著來自國際傳媒業的野心勃勃、實力強勁的競爭者。順應世界傳媒業發展趨勢，向跨媒體、多元化集團的方向發展，廣泛運用跨媒體資源，提高資本、人力和生產能力的有效利用率，降低生產成本和管理費用，擴大企業經濟規模，加強市場話語權和全球影響力，應是中國傳媒業的重要課題。新聞集團在跨媒體整合方面的成功之道，為中國傳媒業提供了生存樣本。

二、經營戰略集中化

新聞集團在全球范圍內推行跨媒體整合、多元化發展的戰略過程中，則將戰略重點放在電影、電視、報紙及信息服務的經營上。經營戰略集中化，是新聞集團的又一重要經營理念。從新聞集團近年財報中可以看到，集團長期保持著圍繞這三個重點領域提供資金、人力支持，使這三方面始終保持在同行業中的領先地位。2007年和2008年，電影、電視、報紙及信息服務三個部門的資產比重之和分別占到新聞集團總資產的40.19%和44.74%。值得一提的是，由于近年來網絡數字技術的迅猛發展，新聞集團對該領域的資金支持不斷加大，顯示出其在網絡業務和數字媒體市場等新媒體和新市場的野心。

經營戰略集中化，有利于集中使用整個集團的資源，有重點、有針對性地發展特色、優勢領域，避免成本擴散，提高資源的有效利用率。新聞集團近五年的年報顯示，電影、電視、報紙及信息服務一直是最盈利的前三個部門，且呈現逐年穩步上升的良好趨勢，年平均增長率分別為6.74%、3.72%和17.08%。

新聞集團2008年年報顯示，在其2008年的總收入中，有來自電影的收入約6.7億美元，占到20.3%;電視的收入約5.8億美元，占到17.6%;報紙的收入6.3億美元，占到18.9%;三個部門收入總額達到18.7億美元，占到整個集團總收入的56.8%。

橫看全球電影、電視、報紙領域，新聞集團行業巨頭的地位似乎不可撼動。旗下福克斯電影公司、英國BSKYB、香港星空衛視、日本天空完美衛視、拉美直播衛星平臺、《泰晤士報》、《太陽報》、《華爾街日報》、道瓊斯工業指數，都是同行業中的佼佼者。經營戰略集中化這一戰略在新聞集團的運用可謂卓有成效。

對跨媒體整合、多元化發展尚不普遍的中國傳媒業來說，新聞集團的集中化經營戰略依然具有巨大的啟迪意義。在不同地區、不同領域尋求多元化發展的同時，也需要集中資源將優勢、特色產業做大做強，形成支柱產業，盡快實現利潤的增長。這看似是一個矛盾的命題，而事實上需要企業對自身定位、發展戰略、市場形勢等諸多問題作出清晰的思考。新聞集團從報紙起家，幾十年發展過程中始終堅定不移地圍繞電影、電視、報紙三大重點領域提供資金、技術和人力支持，將這三個部門分別發展成全球范圍的領軍者，不僅牢牢奠定了新聞集團在傳媒業界的巨無霸地位，更為其在書籍、雜志、廣告及網絡互動等其他領域的發展提供了強大支持。反觀國內傳媒業，曾有不少傳媒企業全然丟棄自己多年經營的傳統項目、優勢項目、特色項目，轉戰全新的熱門領域;也有不少傳媒企業在各領域內廣拉戰線，卻始終未能找到自己的特色和優勢，未能制定出適合自身的發展方向和品牌戰略，經營幾年而業績平平。缺乏清晰的自我定位，缺乏具有優勢、特色的支柱產業，是這些傳媒企業無法做大做強的共同原因。在全球化的大潮中，中國傳媒企業尤其需要認清自我、審時度勢，制定合理的發展戰略，在依靠優勢產業站穩市場的基礎上，尋求更廣闊的發展空間。

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[責任編輯 吳高君]