淺論國企核心員工激勵(lì)體系的建立和完善

摘要:國有企業(yè)經(jīng)歷了30多年的發(fā)展，在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、產(chǎn)權(quán)多元化試點(diǎn)等方面積累了大量成功的經(jīng)驗(yàn)，其中，如何調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)個(gè)人、企業(yè)、社會的多方共贏成為焦點(diǎn)之一。從國企發(fā)展的歷程來看，企業(yè)的發(fā)展、財(cái)富的創(chuàng)造、改革的推進(jìn)，往往是在核心員工的率先推動下進(jìn)行的，核心員工在企業(yè)中發(fā)揮著難以替代的作用。核心員工可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。對于企業(yè)管理者而言，核心員工甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛怂麄?，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者的戰(zhàn)略思想和藍(lán)圖才能真正實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。核心員工的離職在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)會給企業(yè)造成工作上的被動;核心員工消極怠工，給企業(yè)造成的隱性損失將更大。因此，企業(yè)管理者應(yīng)不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，更要采用恰當(dāng)?shù)牟呗匀ゼ?lì)、激活核心員工，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。那么，采取何種方式方法，如何去激勵(lì)核心員工，將是擺在國企高層管理人員面前的一項(xiàng)長期課題。

關(guān)鍵詞:核心員工;激勵(lì)體系;措施;國有企業(yè)

中圖分類號:F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)23-0115-02

要激勵(lì)核心員工，首先要界定清楚什么樣的員工是核心員工，并對其有針對性地制定一系列激勵(lì)措施和管理辦法，以做好核心員工的管理工作。目前，關(guān)于核心員工的定義有多種解釋，但不論哪種解釋，有幾點(diǎn)認(rèn)識卻是相同的:一是擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵技能。二是在重要環(huán)節(jié)工作或在重要崗位上擔(dān)任職務(wù)。三是可替代性差，在一定時(shí)間和崗位上具有不可替代性。

激勵(lì)的根源來自需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，核心員工除物質(zhì)的需要之外，精神方面上的激勵(lì)更是不可缺少的，只有提供了滿足這兩種需要的條件和機(jī)會，才可能對其產(chǎn)生更有效的激勵(lì)。目前國企采取的激勵(lì)措施主要包括以下幾個(gè)方面:薪酬激勵(lì)、工作激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、信任激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等。隨著員工需求多樣化，建立共同愿景，對不同的文化背景、不同的各類員工依據(jù)他們在企業(yè)的不同作用，進(jìn)行個(gè)性化管理，能更好地滿足不同員工的需求，發(fā)揮員工的創(chuàng)新力。

一、薪酬激勵(lì)

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息傳播非常便捷，核心員工的收入已是公開的秘密。核心員工往往會拿自己的貢獻(xiàn)、收入同與自己個(gè)人條件、工作環(huán)境等相同的人進(jìn)行縱向、橫向比較，尋找平衡，決定其在多大程度上奉獻(xiàn)于企業(yè)(大多數(shù)情況下是這樣)。

XH集團(tuán)是國內(nèi)硝銨生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，對核心員工的薪酬激勵(lì)主要采取了年薪、風(fēng)險(xiǎn)兌現(xiàn)、崗位津貼、職稱補(bǔ)貼等制度。公司高層管理人員實(shí)行年薪制，年薪的多少取決于各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的完成情況。在考核指標(biāo)體系的正確導(dǎo)向下，充分調(diào)動了經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化及國有資產(chǎn)的保值增值。

中層干部在企業(yè)內(nèi)起到承上啟下的作用，為了使這一群體能夠全身心的投入到企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)建設(shè)之中，XH集團(tuán)對所有的在職中層干部實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)兌現(xiàn)和崗位津貼。每月根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及各單位經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，對各中層干部進(jìn)行考核、兌現(xiàn)。該制度的實(shí)行，使公司中層干部的利益與公司的經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，對企業(yè)的發(fā)展來說是一種長效機(jī)制的建立。

對于納入年度計(jì)劃的專項(xiàng)工程，為了使其早日開工、盡早建成發(fā)揮效益， XH集團(tuán)實(shí)行由主管領(lǐng)導(dǎo)掛帥的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制。整個(gè)專項(xiàng)工程交付使用后，根據(jù)工作量的大小、節(jié)約資金、時(shí)間以及增加效益的多少等，激勵(lì)參與此項(xiàng)工程的核心人員及普通員工。

二、工作激勵(lì)

按照弗洛伊德的觀點(diǎn)，人生就是追求“本我”、“自我”、“超我”的過程。每個(gè)人都期望擁有自己渴望的成功，并獲得社會的認(rèn)可。 當(dāng)員工認(rèn)為他的勞動可以為別人帶來幸福，他是一個(gè)對社會有價(jià)值的人，他的人生態(tài)度就會是積極向上的。在日常的工作中，企業(yè)要給員工創(chuàng)造一種這樣的環(huán)境，使員工的價(jià)值能夠得到充分的施展和發(fā)揮，始終保持旺盛的工作精力。在多年實(shí)際工作中，XH集團(tuán)通過安排富有挑戰(zhàn)性的工作、設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)等途徑，使員工在工作中得到鍛煉，成就了一批批員工崗位成才的理想。

三、發(fā)展激勵(lì)

每個(gè)人關(guān)心自己未來的命運(yùn)都勝過關(guān)心自己的過去和現(xiàn)在，就如選股票一樣，更關(guān)心股票未來的潛力。企業(yè)要為員工提供成長的平臺，使企業(yè)的發(fā)展和員工的成長結(jié)合起來，只有這樣，才能調(diào)動起員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。

XH集團(tuán)在四十多年的發(fā)展歷程中，絕大多數(shù)中層和多名高管人員，都是從生產(chǎn)一線普通員工一步步成長起來的，這種激勵(lì)機(jī)制使員工看到了事業(yè)發(fā)展的可能，形成了“只要努力工作，積極進(jìn)取，企業(yè)就是個(gè)人實(shí)現(xiàn)人生夢想舞臺”的理念，不斷激勵(lì)員工立足本職，愛崗敬業(yè)，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。

四、信任激勵(lì)

管理者需要給員工更多的空間，只有這樣，才能更加充分地調(diào)動員工的積極性，最大程度地釋放他們的潛力。21世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為企業(yè)管理的主流。

一般來講，核心員工的文化層次較高，解決問題的能力強(qiáng)于一般職工，所以它們的自信心和自尊心較強(qiáng)。放手讓他們在其職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題，使其有職有權(quán)、創(chuàng)造性地開展工作，才能讓被用者產(chǎn)生最佳心理，激勵(lì)他們最大限度地發(fā)揮主觀能動作用。否則的話，事事請示領(lǐng)導(dǎo)，像鐘表一樣，撥一下走一下，既不利于企業(yè)的發(fā)展也不利于員工個(gè)人的成長。長此以往，整個(gè)團(tuán)隊(duì)對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，所以信任和授權(quán)比命令更重要。XH集團(tuán)高層管理者的經(jīng)驗(yàn)是，讓員工負(fù)責(zé)就是管理者要大膽的放手，前提是令員工明確既定的目標(biāo)，用量化的指標(biāo)清晰地指引員工，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，下屬需要資源時(shí)，積極予以支持，不過多關(guān)注過程，定期檢討的是分階段目標(biāo)是否達(dá)標(biāo)。

五、培訓(xùn)激勵(lì)

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人力資本的增長是企業(yè)生存和發(fā)展的核心條件。任何企業(yè)都應(yīng)加大對人力資本的投資、不斷增加資本的存量，持續(xù)提高人力資本的能力，而對員工培訓(xùn)正在成為企業(yè)應(yīng)對日趨復(fù)雜和多變的競爭環(huán)境而必須具備的一項(xiàng)重要職能。企業(yè)要根據(jù)員工的工作性質(zhì)，堅(jiān)持按需施教，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性和時(shí)效性。培訓(xùn)是終身的，也是企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志，通過培訓(xùn)可以提升員工的業(yè)務(wù)知識和自身價(jià)值。通過持續(xù)的培訓(xùn)投入，獲得了高素質(zhì)的人才，提高了效率和生產(chǎn)力，降低了成本。

XH集團(tuán)相對與其他國有企業(yè)而言，每年在員工培訓(xùn)方面投入較大，2009年計(jì)劃用于培訓(xùn)教育方面的費(fèi)用達(dá)200余萬元，涉及檢修、化工、儀表等多個(gè)工種，以提高員工的整體水平。為了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織、鼓勵(lì)員工終身學(xué)習(xí)，企業(yè)出臺了員工在職學(xué)習(xí)的相關(guān)激勵(lì)政策，對員工在職學(xué)習(xí)不僅給予時(shí)間上的照顧，而且對專升本、本升研等給予較高的學(xué)費(fèi)補(bǔ)貼，從而進(jìn)一步激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)熱情。

六、主任工程師聘任制度

為了進(jìn)一步挖掘企業(yè)現(xiàn)有人力資源潛力，體現(xiàn)企業(yè)尊重知識、依靠技術(shù)、重視人才的理念，更好地發(fā)揮現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人才的技術(shù)骨干作用，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和科技發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)，在工程系列(工藝、設(shè)備、控制、施工等工種)中設(shè)立主任工程師職務(wù)，凡被聘任的主任工程師，享受公司給予的津貼。公司可根據(jù)每年的生產(chǎn)建設(shè)實(shí)際增聘和解聘主任工程師，崗位變動，職務(wù)自動解聘。已聘任的主任工程師實(shí)行月考核、年考評。因工作失誤或其他原因不能勝任者，經(jīng)評委會研究后解聘。

七、健全完善后備干部管理制度

各單位應(yīng)根據(jù)各自的實(shí)際情況，對后備干部的年齡、文化程度、專業(yè)、氣質(zhì)(要注意不同氣質(zhì)的干部組成，以到達(dá)剛?cè)岵?jì)，氣質(zhì)互補(bǔ))作出具體的規(guī)定。通過對后備干部的考察(考察的內(nèi)容:德、能、勤、績、廉)和培養(yǎng)，使其進(jìn)一步具備一定的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力。后備干部制度的建立為企業(yè)核心人員的發(fā)展搭建起了廣闊的平臺，同時(shí)，也為企業(yè)近期和長遠(yuǎn)的發(fā)展提供了充足的人才儲備。通過實(shí)施，使該項(xiàng)制度的選拔、培養(yǎng)、使用等環(huán)節(jié)不斷得到豐富和完善。

核心員工的激勵(lì)遠(yuǎn)不止以上幾種方法，還有榮譽(yù)激勵(lì)、帶薪休假等多種方法。在實(shí)際工作中此項(xiàng)工作要取得成效，還須作好以下幾方面工作:一是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻重視并支持此項(xiàng)工作，將此作為一項(xiàng)長期工作來抓，建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理制度，形成長效機(jī)制。二是深化工資分配制度改革，調(diào)整分配結(jié)構(gòu)，打破分配上的“大鍋飯”，提高核心人員的薪酬待遇，真正建立起科學(xué)的考核評價(jià)機(jī)制。三是在企業(yè)中形成良好的激勵(lì)文化，只有管理層重視，員工認(rèn)可并積極配合，雙方形成互動，才能達(dá)到事半功倍的效果。

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