基于人與組織匹配開展招聘活動

招聘，作為員工和企業直接接觸的第一站，是人才“選、用、育、留”的起點，是員工進入企業的“過濾器”，也是員工了解以致認同企業的開始。招聘效果的好壞直接影響著后續階段員工的工作滿意度、離職傾向和敬業度。在經濟復蘇的時代背景下，如何提升企業招聘的效果、吸引到更多的優秀人才是許多企業人力資源管理部門面臨的一大課題。我們認為應該基于人與組織匹配(person-organization fit，簡稱為P-O匹配)展開招聘工作。

一、人與組織匹配

1.人與組織匹配的含義

與人與組織匹配(P-O Fit)相對應的一個概念是人與崗位匹配(P-J Fit)。傳統的招聘模式主要集中于人與崗位匹配(P-J Fit)，它的含義是個體應該與所承擔的任務相適應而不是與所在的組織相適應，強調的是勝任力， 涵蓋個人的知識、能力、經驗等多個方面，而較少關心個人與組織的整體互動。P-J匹配只是匹配理論中較為表面的一種匹配，并沒有反映出匹配的長久性和穩定性。

由于P-J Fit的不足，P-O Fit逐漸成為人力資源管理實踐的焦點，它指的是個人與組織環境的適應性，解釋為個人和組織環境之間具有共同的基本特質(和/或者)二者之間能夠滿足。它能使企業選拔到穩定和具有組織適應性的員工，員工則可以靈活地在同一組織的不同工作之間流動。P-O Fit可以分為一致性匹配和互補性匹配。一致性匹配的涵義為個體的基本特征(個性、價值觀、目標及態度)與組織的基本特征(文化或氛圍、價值觀、目標及規范)之間的一致性程度。互補性匹配的涵義為組織(個體)的需求被個體(組織)的供給所滿足。

2.人與組織匹配模型與招聘

基于人與組織匹配的招聘模式將人員選拔過程放在人與組織充分互動的框架里，它強調在人員錄用過程中要達到一致性匹配和互補性匹配。在這兩種匹配中，一致性匹配是基礎，也是保證招聘效果的關鍵。在實現一致性匹配的前提下，可以把人與組織的匹配類型用圖1表示出來。其中象限A是最理想的狀態，一致性匹配、組織為個體提供的資源和個體為組織提供的知識能力都達到了比較適合的水平，個體的基本特征與組織的基本特征之間的一致性程度高，組織(個體)的需求被個體(組織)的供給所滿足。象限D僅僅實現了一致性匹配，組織供給的資源和機會不足，個體提供的資源(時間、努力、承諾、經驗)和綜合技能也不足。這種情況不能產生積極的績效結果，需要組織和個體雙方增加供給。象限B中個體具有與組織相和諧的特征和工作所需要的資源技能，但是企業沒有滿足個體的需求。這種情況下需要企業在資源、機會方面加大支持力度，以避免員工的流失和工作滿意度的降低。象限C中員工不具備工作所需要的知識技能，這種情況下，工作效率很低，績效得不到保證。個體應該加強勝任工作的能力，同時企業也應該提供輔助性幫助，實現員工的勝任，或者幫助員工在企業內流動，實現人與崗位的匹配。

人與組織的匹配圖給招聘工作提供了指導原則，企業最優選擇是選拔A象限的雙匹配人才，B、C象限里屬于單匹配人才，為次優選擇，D象限要實現高績效難度最大，為劣選擇。

二、基于人與組織匹配的招聘活動

人與組織匹配要求招聘到的個體與組織能實現一致性匹配和互補性匹配，基于這個要求，我們從招聘選拔前期、招聘選拔過程和招聘選拔后期三個階段探索相應的招聘策略。

1.招聘選拔前期

在招聘選拔的前期，面試官應該對組織特征和期望的個體特征有準確的把握。首先，面試官要進行組織和工作分析。組織分析是為了了解組織的特征，以實現一致性匹配，具體來說，在組織分析中要分析組織的價值觀、長期和短期目標、組織氛圍(領導風格、人際環境等)、組織的戰略等。工作分析是為了了解特定工作要求的勝任力，以實現互補性匹配中的員工對組織的需求滿足。

其次，面試官要根據組織和工作分析的結果得出期望的個體特征，決定個體特征的有三個因素:(1)個體特征要與組織的價值觀、目標、政策相匹配;(2)要滿足工作崗位的要求，實現P-J Fit;(3)個體特征要與組織能提供的資源和機會匹配，水平既不要過高，也不能過低，強調適度匹配。最后得出的期望的個體特征包括價值觀、個性、目標，還包括知識、技能、經驗等。可以用冰山素質模型表示。冰山上面部分是個體的知識和技能，下面部分是個體的價值觀、目標等深層次的個性特征。

最后，使個體對組織特征有客觀真實的認識。組織可以采取一系列的途徑和方式來展現和宣傳比較客觀的、對求職者很重要的組織特征的信息。

2.招聘選拔過程

招聘選拔過程是面試官和求職者互動博弈的過程。也是實現人與組織匹配的關鍵環節。在正式選拔之前，是簡歷篩選環節。面試官在篩選簡歷的過程中，通過對個體以往經歷的了解，關注人與工作的匹配，尋找達到工作勝任力要求的個體。

簡歷篩選后一般是面試過程，面試是組織選擇個體的最主要方式，是組織用來建立人與組織匹配的一種重要途徑，在面試過程中，組織以面試官為代表，與個體進行互動，使得雙方對匹配度有初步的判斷。研究證實，結構化面試是評估個體與組織是否匹配的最有效方式之一。但是面試官知覺到的人與組織的匹配和真實的人與組織的匹配是有一定差距的，而選擇有經驗的、客觀中立的面試官可以縮減知覺到的人與組織匹配與真實的人與組織匹配間的距離。同時，知覺匹配很容易受到知覺偏見的影響，如第一印象、暈輪效應、對比效應、刻板效應以及應聘者的印象管理等。解決這個問題，可以采用人格測驗、強迫選擇量表、真實工作預演等測評手段來評估求職者與組織的匹配情況，減少面試人員的主觀影響。

3.招聘選拔后期

選拔錄用到與組織匹配的個體后，還要不斷提高員工特征與組織特征的一致性和相容性，動態地促進人與組織匹配。在員工進入組織的早期，首先要進行組織社會化，使個體從“組織外部人”轉變為“組織內部人”。個體通過學習組織文化、適應組織氛圍、認同組織目標，調整自己的動機、態度，完成社會化過程。同時，組織社會化之后還需要人力資源管理的其他實踐活動的持續進行，以保持、增加人與組織的匹配，如通過引導和培訓向個體傳達組織的期望，使得個體動態調整，實現人與組織的再匹配。

三、需要注意的問題

1.技術的挑戰

良好的P-O Fit的前提假設是面試官對應聘者的特征進行了正確的評估。這需要兩個保障，首先是面試官對組織特征良好的把握，其次是先進的甄選技術。而由于甄選技術的效度不高，使得技術保障成了P-O Fit的首要挑戰。

傳統的招聘模式通過工作分析得到個體所需的勝任力，而基于P-O Fit的招聘過程主要評估個體與組織特征的匹配性。相比較而言，勝任力評估技術要比個體特征評估技術成熟得多。甄選過程中運用的測量工具主要集中在個體的智力、知識水平、人格特質等方面，而關于價值觀等深層次的個體特質的測量工具非常少見。甄選技術的不成熟影響了招聘的效果，達不到良好的P-O Fit。所以組織要根據自身價值觀編制心理測量量表，以科學評估個體與組織的匹配程度，同時，企業要綜合運用多種技術以提高評估的效度。

2.動態匹配

P-O Fit涉及到的一致性匹配和互補性匹配都是在不斷變化、不斷調整的。組織可以通過招聘過程選拔到目前狀態下匹配的個體，但是要達到良好的匹配，還需要關注后期動態中的匹配。

一方面在一致性匹配中，組織和個體的特征都是不斷變化的。比如，當組織價值觀發生變化的時候，組織中的個體價值觀也要與之適應。或者由于社會價值觀導致個體價值觀的變化，組織也要做出相應的調整。

另一方面在互補性匹配中，N-S Fit和D-A Fit也是處于變化中的。由于社會的進步、技術的發展和人的需求的日益多樣性，個體所要求的資源和機會層次越來越高，組織發展所需要的知識技能也更加多元化，組織和個體都要適應對方的變化。

為了實現動態匹配，組織要采取一系列配套措施。比如，建立制度保障，定期對P-O Fit情況進行評估和檢查并進行改進;實施組織社會化策略;通過培訓、績效和薪酬管理等人力資源管理具體工作進行組織與個體匹配的溝通等等。

3.適度匹配

P-O Fit在強調個體特征和組織特征和諧適應的同時，隱含了適度匹配的原則。如果組織中所有個體的特征都與組織特征匹配，在短期會增加凝聚力促進目標的達成。但是長遠來看，會產生新問題:文化過于單一，出現經營盲點，從而企業經營的風險變大。所以，在P-O Fit要求適度的匹配。 (作者單位:中國人民大學)