探索企業(yè)重組的文化融合

企業(yè)重組，必須把企業(yè)文化融合問題放在戰(zhàn)略的高度加以重視，才能使有關(guān)措施得到貫徹落實(shí)。

晉西集團(tuán)是由兵器工業(yè)集團(tuán)公司所屬的三家保軍企業(yè)通過資產(chǎn)重組設(shè)立的一家子集團(tuán)。盡管參與重組的三家企業(yè)有著相近的歷史背景、相近的管理基礎(chǔ)、緊密的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系，但重組帶來的文化碰撞也必然會(huì)存在。重組近十個(gè)月來，我們不斷探索企業(yè)文化融合的途徑和方式，并初步形成了“提高一個(gè)認(rèn)識(shí)、確立一個(gè)目標(biāo)、理順三個(gè)關(guān)系、采取八項(xiàng)措施”的工作思路。

提高對(duì)企業(yè)文化融合重要性的認(rèn)識(shí)

企業(yè)重組后，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合固然非常重要，但企業(yè)文化的融合也不容忽視。麥肯錫咨詢公司對(duì)公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出的結(jié)論是:重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是一個(gè)很關(guān)鍵的因素。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，國內(nèi)企業(yè)間并購重組的現(xiàn)象大量出現(xiàn)，其中有成功的也有失敗的。國內(nèi)有關(guān)專家總結(jié)重組企業(yè)失敗的教訓(xùn)，得出的結(jié)論與國外咨詢公司得出的結(jié)論基本相同，就是由于這些企業(yè)在重組過程中，沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視，不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。晉西集團(tuán)的組建，本質(zhì)上是兵器工業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)變集團(tuán)化管控方式的一項(xiàng)戰(zhàn)略措施，與國內(nèi)外按照市場規(guī)則進(jìn)行的企業(yè)兼并重組存在很大不同。但是被重組的企業(yè)要由原來直接歸兵器集團(tuán)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓵x西集團(tuán)管理，思想上的認(rèn)同、感情上的認(rèn)同不是一下子能轉(zhuǎn)得過來的，也就是說文化上的碰撞是不可避免的。如果我們不能迅速處理好重組企業(yè)之間的文化融合問題，就有可能出現(xiàn)集而不團(tuán)、貌合神離的狀況，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)的不穩(wěn)定。因此，必須把企業(yè)文化融合問題放在戰(zhàn)略的高度加以重視。重組以來，我們始終堅(jiān)持對(duì)兩級(jí)班子進(jìn)行文化融合重要性的教育，確保了企業(yè)文化融合的有關(guān)措施能夠得到較好的貫徹落實(shí)。

確立企業(yè)文化融合的正確目標(biāo)

推進(jìn)重組企業(yè)的文化融合，首先面臨著一個(gè)選擇什么樣的方式進(jìn)行融合的問題，或者說面臨一個(gè)構(gòu)建什么樣的企業(yè)文化的問題。國內(nèi)外一些專家，按照并購雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對(duì)比，將文化融合方式劃分為相互滲透型、強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)型和弱勢(shì)文化主導(dǎo)型三種類型。我們認(rèn)為，晉西集團(tuán)的重組既不同于一般按市場規(guī)則進(jìn)行的企業(yè)之間的資產(chǎn)重組，也不同于以往的那種純粹的行政劃撥的企業(yè)之間的合并，因而，企業(yè)文化的融合也既不是簡單的文化兼并和滲透，也不是原有文化一成不變的保留，而是一種新文化的提升和再造。從這一認(rèn)識(shí)出發(fā)，我們確定了構(gòu)建一種適應(yīng)晉西集團(tuán)整體發(fā)展需要的新文化的目標(biāo)，即按照兵器工業(yè)集團(tuán)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能轉(zhuǎn)變后對(duì)子集團(tuán)的戰(zhàn)略定位、核心使命，以及子集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際，重新提煉和構(gòu)建適應(yīng)晉西集團(tuán)發(fā)展需要的新文化。

理順實(shí)現(xiàn)文化融合的“三個(gè)關(guān)系”

晉西集團(tuán)組建后，我們通過認(rèn)真分析企業(yè)重組的背景、重組企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，提出了正確處理好兵器集團(tuán)總部文化與子集團(tuán)文化、子集團(tuán)文化與子公司文化、繼承與創(chuàng)新“三個(gè)關(guān)系”的原則。首先是處理好兵器集團(tuán)總部文化與子集團(tuán)文化的關(guān)系。我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，必須時(shí)刻關(guān)注集團(tuán)總部企業(yè)文化建設(shè)的情況，貫徹執(zhí)行好集團(tuán)總部企業(yè)文化建設(shè)的有關(guān)規(guī)定。其次是處理好子集團(tuán)文化與子公司文化的關(guān)系。各子公司在長期的發(fā)展中形成了自己獨(dú)立的企業(yè)文化，其影響在短時(shí)間內(nèi)是很難消除的。我們?cè)跇?gòu)建子集團(tuán)文化時(shí)，要綜合考慮各方面的文化要素，建立起各方面都能接受的企業(yè)文化體系。再次是要處理好繼承與創(chuàng)新的關(guān)系。在繼承原有文化的基礎(chǔ)上，緊跟時(shí)代步伐，按照兵器集團(tuán)“塑形、立典、整制、鑄魂”和培育“激情、創(chuàng)新、競爭、責(zé)任”文化的要求，構(gòu)建起富有生機(jī)和活力的晉西文化。

采取八項(xiàng)措施積極推進(jìn)文化融合

企業(yè)文化主要屬于意識(shí)形態(tài)方面的內(nèi)容，一旦形成就具有獨(dú)立性，不會(huì)像資產(chǎn)整合樣，完成法律程序就算基本完成了，它具有滯后性，需要有個(gè)逐步認(rèn)同、逐步融合的過程。借鑒國內(nèi)外企業(yè)重組后文化融合的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們采取了八方面的融合措施。

強(qiáng)化企業(yè)目標(biāo)和共同的價(jià)值觀。晉西集團(tuán)通過兩次資產(chǎn)重組，參與重組的企業(yè)涉及“四地五攤”，要使這些具有不同地域特點(diǎn)、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的企業(yè)凝聚在一起，就必須確立共同的發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值體系。我們?cè)谥亟M后不久，就提出了以“戰(zhàn)略引領(lǐng)、科技創(chuàng)新”為核心的一系列工作方針、目標(biāo)和價(jià)值觀，通過召開子集團(tuán)職代會(huì)、黨代會(huì)，進(jìn)一步提出了“打造兵器一流子集團(tuán)、構(gòu)建和諧新晉西”的企業(yè)愿景，以及“十二五”期間企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步、能力建設(shè)、職工生活等目標(biāo)，充分發(fā)揮了企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值體系的凝聚功能。

極力消除“親疏”之別。重組后，我們極力在制定政策、進(jìn)行規(guī)劃、處理日常工作方面消除“親疏”之別的痕跡，引導(dǎo)重組企業(yè)的干部職工增強(qiáng)對(duì)子集團(tuán)的歸屬感、認(rèn)同感。做事公平、公正是消除“親疏”之別的重要體現(xiàn)，重組后，我們首先從用人上尋求突破，在總部職能部門招聘新員工時(shí)，面向子集團(tuán)公開招聘，并在組織筆試和面試時(shí)，嚴(yán)格堅(jiān)持公平、公正原則，在被重組的子公司中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的反響。目前，我們正在組織編制“十二五”規(guī)劃，我們確定的重要編制原則就是要堅(jiān)持子集團(tuán)盤棋的思想，統(tǒng)籌考慮優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的問題，真正推動(dòng)子集團(tuán)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

強(qiáng)化管理制度的統(tǒng)一性、規(guī)范性。海爾在實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張時(shí)，主要就是移植管理、移植企業(yè)文化。實(shí)行統(tǒng)一的管理制度，不僅有利于日常管理，而且也有利于消除職工心理上的“內(nèi)外”差異感。重組后我們把“構(gòu)建子集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制”確定為當(dāng)前的一項(xiàng)重要工作任務(wù)，并責(zé)成有關(guān)部門遵循“先關(guān)鍵后一般、先粗后細(xì)”的原則，盡快統(tǒng)規(guī)范子集團(tuán)的各項(xiàng)管理制度。目前，有關(guān)投資管理，資金管理、資產(chǎn)管理的制度已經(jīng)下發(fā)，子集團(tuán)各項(xiàng)工作初步走向規(guī)范化管理軌道。下步，我們要組織編印“晉西集團(tuán)管理制度匯編”，進(jìn)一步從全方位統(tǒng)一子集團(tuán)的管理。

實(shí)施相同的員工行為規(guī)范。員工行為上的一致，雖然不等同于思想上、心理上的一致，卻能夠?qū)ξ幕系娜诤袭a(chǎn)生積極的影響，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識(shí)，接受相同的文化理念。重組以來，我們下發(fā)了“中層管理人員請(qǐng)假制度”，首先從統(tǒng)一干部行為入手抓子集團(tuán)統(tǒng)一的行為規(guī)范。目前，我們正在組織編制《晉西工業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司員工手冊(cè)》，文件編制完成后要組織培訓(xùn)，真正使員工手冊(cè)人人皆知，成為統(tǒng)一員工行為的基本準(zhǔn)則。

強(qiáng)化統(tǒng)一的視覺形象。企業(yè)重組后，通過統(tǒng)一企業(yè)名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色，以及旗幟、服裝等視覺要素，塑造統(tǒng)一的企業(yè)形象，有助于潛移默化地影響員工的整體認(rèn)同和歸屬感，也有助于激發(fā)員工的榮譽(yù)感和自豪感。重組以來，我們首先制作了“晉西集團(tuán)簡介”專題片，下發(fā)了“關(guān)于印發(fā)《晉西集團(tuán)范圍內(nèi)各單位名稱統(tǒng)一界定的方案》的通知”，統(tǒng)一了員工工裝，目前正在編印“晉西集團(tuán)簡介”畫冊(cè)和“晉西工業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司視覺識(shí)別系統(tǒng)”等標(biāo)準(zhǔn)性文件。這必將對(duì)企業(yè)文化融合產(chǎn)生巨大推動(dòng)作用。

強(qiáng)化輿論宣傳的統(tǒng)一。輿論宣傳工作對(duì)推動(dòng)文化融合具有不可替代的作用。在統(tǒng)一輿論宣傳工作上，我們采取了“循序漸進(jìn)、逐步深化”的方針，首先抓了新聞素材的交流，即子公司每周必須將重要新聞素材報(bào)子集團(tuán)，在子集團(tuán)報(bào)紙登載、有線電視播放，子集團(tuán)的重要新聞也需向子公司發(fā)送。下步，隨著子集團(tuán)管理機(jī)制的逐步健全，我們要進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)輿論宣傳工作的管理，建立起更加有利于子集團(tuán)文化融合的新聞信息交流制度和載體，讓宣傳輿論工作在子集團(tuán)發(fā)展中發(fā)揮出更大的作用。

交流活動(dòng)促進(jìn)文化融合。為有效地促進(jìn)重組企業(yè)間的文化快速融合，重組以來，我們首先讓各業(yè)務(wù)口主管領(lǐng)導(dǎo)組織本口管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，不僅摸清了業(yè)務(wù)情況，理清了工作思路，更重要的是增進(jìn)了相關(guān)業(yè)務(wù)人員的相互了解，傳達(dá)了子集團(tuán)的職能定位和統(tǒng)籌子集團(tuán)發(fā)展的價(jià)值觀。通過舉辦各種文化、聯(lián)誼活動(dòng)，能夠在更大范圍促進(jìn)文化融合。如，職代會(huì)、黨建工作會(huì)召開后，我們組織了一次“兩會(huì)”知識(shí)競賽活動(dòng)，子公司職工通過參加知識(shí)競賽，不僅進(jìn)一步深入學(xué)習(xí)了子集團(tuán)的方針政策、價(jià)值觀念，還切身體驗(yàn)了晉西集團(tuán)“一員”的身份地位。在職代會(huì)和黨代會(huì)文件中，我們都明確把加強(qiáng)本部與子公司間的交流、組織開展各種活動(dòng)作為促進(jìn)文化融合的重要方式，并具體確定了一些重大活動(dòng)的內(nèi)容和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

強(qiáng)化學(xué)習(xí)型子集團(tuán)建設(shè)。是再造子集團(tuán)文化的一個(gè)重要平臺(tái)。重組以來，我們首先狠抓了“兩級(jí)”中心組學(xué)習(xí)，一方面，以中心組學(xué)習(xí)推動(dòng)學(xué)習(xí)型黨組織、學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè):另一方面，通過中心組學(xué)習(xí)不斷強(qiáng)化“晉西集團(tuán)”意識(shí)，推動(dòng)子集團(tuán)各項(xiàng)工作有序開展。目前，我們正在組織兩項(xiàng)活動(dòng)，一項(xiàng)是征集調(diào)研報(bào)告(或論文)活動(dòng)，要求中層以上干部每人至少撰寫一篇調(diào)研報(bào)告(或論文)，還要組織評(píng)比、獎(jiǎng)勵(lì)，并選印成集出版，對(duì)報(bào)告中提出的建設(shè)性意見，要通過組織程序進(jìn)行落實(shí)。另項(xiàng)活動(dòng)是組織一次“打造兵器一流子集團(tuán)”高峰論壇，要求圍繞“建設(shè)什么樣的子集團(tuán)和怎樣建設(shè)一流子集團(tuán)”進(jìn)行思想碰撞，起到進(jìn)步解放思想、激發(fā)斗志、增強(qiáng)全局觀念的作用。

(責(zé)任編輯:郝幸田)