沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上版圖

沃爾瑪在中國開展在線零售業(yè)務，僅僅是一場聲勢浩大的”圈地運動”，還是預示著阿里巴巴高枕無憂時日無多?

近日，英國《金融時報》報道，全球最大的零售商沃爾瑪計劃在中國和日本推出電子商務業(yè)務。沃爾瑪現(xiàn)正在搭建新的技術平臺以支持其在線業(yè)務。在近期沃爾瑪為中國與日本市場招聘“產(chǎn)品本地化經(jīng)歷”的廣告中，工作職責中的一項明確指明了為推出電子商務業(yè)務做準備。

沃爾瑪副董事長愛德華多·卡斯特羅·賴特在1月份表示，這個新業(yè)務部門將“努力進行市場擴張——這既包括我們目前擁有店面和網(wǎng)上業(yè)務的發(fā)達市場，也包括我們沒有相應業(yè)務的市場”。今天初，沃爾瑪在舊金山設立了一個名叫Global.com的新部門，主要工作就是對沃爾瑪?shù)碾娮由虅諛I(yè)務進行全面的監(jiān)管。 作為全球最大的零售企業(yè)的沃爾瑪，從線下到線上戰(zhàn)線擴張，其象征意義比實際意義更為重要。在今年4月《財富》公布的美國五百強企業(yè)新榜單中，沃爾瑪取代埃克森美孚重登榜首。 在線下，沃爾瑪無論是資本實力、管理水平還是成本控制能力都高人一籌。正如《互聯(lián)網(wǎng)周刊》在2003年報道沃爾瑪把店面開進北京時對本土零售商產(chǎn)生的震動所描述的——中國零售業(yè)只需要一些觀察力再加上一點點想象力就會明白它有多么可怕：供應商已經(jīng)把它團團圍住，唯唯諾諾的迎合沃爾瑪?shù)母鞣N想法，消費者則蜂擁而至，享受著“上帝般的服務”，并可能從此不再邁進其他連鎖店的大門，而它的信息物流一旦發(fā)揮全力，沃爾瑪實現(xiàn)的就不僅僅是“天天半價”，而是令中國零售企業(yè)害怕的“最低價”。

事實上，沃爾瑪?shù)木€下業(yè)務已儼然是一個密集的零售網(wǎng)絡。截至2009年底，沃爾瑪在中國、印度及日本共計651個城市開展了業(yè)務。沃爾瑪公司的財務報表顯示，在截至今年1月份的2009財年內(nèi)，沃爾瑪大約25％的凈銷售額來自于國際業(yè)務，海外凈銷售額增長了1.3％，達到1001億美元。目前，沃爾瑪海外市場銷售額的增速已超過美國本土市場。

現(xiàn)在，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，沃爾瑪版圖的擴張已經(jīng)不能再簡單的用地域來劃分。更何況，門店高速擴張、數(shù)十家獨資子公司的設立，縮緊了沃爾瑪?shù)馁Y金鏈。而相比互聯(lián)網(wǎng)對門店和人員管理成本的節(jié)省，如果在中國成功開展電子商務，恐怕還將為沃爾瑪?shù)暮Ｍ鉅I收再貢獻幾個百分點。

互聯(lián)網(wǎng)的滲透力正改變著沃爾瑪?shù)牧闶郯鎴D，而更可怕的是，這塊版圖沒有邊界。

超市“觸網(wǎng)”

相對于競爭激烈的B2B和C2C領域，B2C的巨大市場機會吸引著互聯(lián)網(wǎng)上商業(yè)嗅覺最靈敏的一批企業(yè)?！爸袊W(wǎng)絡零售市場變革趨勢顯示，B2C將成為未來網(wǎng)購主流模式?！币子^國際分析師陳壽送對本刊記者表示。

在中國，現(xiàn)在畢竟還沒有一家像亞馬遜那樣的綜合類B2C電子商務企業(yè)，而從消費者的需求看，他們需要中國版亞馬遜，或者說，一個線上的沃爾瑪。

而在傳統(tǒng)行業(yè)，超市正是最典型的B2C模式。

在傳統(tǒng)領域的成功并不意味著公司同樣能夠在包括Web空間在內(nèi)的所有新興市場都無往不利，更何況，超市商品種類繁多，覆蓋用戶更廣，挑戰(zhàn)不言而喻。早在幾年前，家樂福就已經(jīng)幾經(jīng)試水“在線商城”。但運行下來，家樂福只保留了北京和上海這兩個國際性大都市的電子商務，其它城市則全部停止了。

在線下，沃爾瑪無疑是全球零售業(yè)的王者，而其在線零售業(yè)務卻走得磕磕絆絆。

算下來，沃爾瑪在電子商務領域的總投入前前后后超過了1.5億美元。麥肯錫公司的一項調查報告表明，美國在1995至1999年之間的生產(chǎn)力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個字?？墒?，當涉及電子商務，情況就完全不同了。1996年7月，沃爾瑪展示網(wǎng)站開通，當時的公司總裁及CEODavid Glass也曾雄心勃勃地表示：“要在未來兩年內(nèi)將公司這一電子商務網(wǎng)站建設成為Internet上產(chǎn)品與服務種類最齊全、最豐富的在線銷售網(wǎng)站的同時，進一步整合沃爾瑪公司傳統(tǒng)業(yè)務經(jīng)營優(yōu)勢，使公司的在線業(yè)務能夠在電子商務市場獲取可與沃爾瑪在傳統(tǒng)零售領域相媲美的巨大成功?！比欢@次嘗試的結果遠沒有達到預期。 重整旗鼓后，1999年，沃爾瑪正式開始網(wǎng)上零售業(yè)務，再次鎩羽而歸。這一年，頭一次開展網(wǎng)上銷售的沃爾瑪就遭遇了圣誕“災難”。在圣誕節(jié)前夕，來自美國無數(shù)家庭的圣誕采購清單向沃爾瑪拋來，一開始，配送中心還能夠勉強承受大量配送任務，隨著節(jié)日的臨近，積攢的訂單越來越多，在線下游刃有余的沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)這個完全不同的環(huán)境里第一次體會到了力不從心，最后，沃爾瑪不得不在網(wǎng)站上發(fā)布公告，宣布取消圣誕前夕全部訂單。

同樣遭遇不僅讓我們聯(lián)想到本世紀初伴隨著中國互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)而興起的“e國網(wǎng)”，線上零售業(yè)一開始仿佛都要面水土不服——配送困境。2001年，“e國一小時”的口號交響了北京的大街小巷。當年3月27日，“e國一小時” 試開通，50名身著e國紅馬夾的配送人員出現(xiàn)北京的大街上，就連e國網(wǎng)CEO張永青都親自送貨，隨后，配送人員的數(shù)量很快達到了400人。許多在四環(huán)以外的好事者，用只買一只一拉罐飲料的辦法考驗e國一小時，人們在半信半疑中注視著，這種“鼠標+自行車”的模式還能撐多久。從開通到六月，“一小時”一共虧掉100多萬，平均每個月虧損30萬。正是來自e國網(wǎng)的血汗和努力，使得人們進一步認識到解決電子商務配送服務問題的緊要性。

在電子商務市場上的暫時失利并未消磨掉沃爾瑪公司覬覦在線市場的雄心。新世紀來臨之前，沃爾瑪承諾實行一個名為“煎牛肉”的計劃——建立一個從牙刷到電器等無所不包的銷售網(wǎng)站，來與它的實際倉儲能力相匹配。2000年1月，沃爾瑪推出新網(wǎng)站，包含50多萬種商品，但一直飽受批評。同年11月，這家傳統(tǒng)零售巨頭宣布與風險投資公司AccelPartners合作，將公司在線零售部門剝離出來，作為一個獨立的新興Internet創(chuàng)業(yè)公司加以運營，這家稱為Wal-Mart.com的子公司，今后在業(yè)務發(fā)展上將不再受母公司轄制，而將致力于創(chuàng)立自己獨立的全新品牌形象。如今，沃爾瑪在美國的在線點擊率僅次于亞馬遜，排名第二。

2008年，沃爾瑪開始了線上業(yè)務的海外擴展。沃爾瑪在拉美寬帶普及率最高的國家巴西推出了電子商務業(yè)務。在日本，西友百貨也通過該國最大的網(wǎng)上商城樂天市場銷售商品。20lO年3月17日，PayPal宣布將與中國銀聯(lián)合作，讓中國消費者能夠從海外商戶購物并向其支付款項，他的客戶之一就是沃爾瑪，沃爾瑪如果進軍中國電子商務商場，支付問題迎刃而解。

本土化考題

阿里巴巴董事會主席兼首席執(zhí)行官馬云，在中國電子商務商場擊退了eBay后，已經(jīng)把全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪當成了競爭對手。馬云在阿里巴巴2008年的網(wǎng)商論壇上曾放出豪言：“淘寶網(wǎng)交易量要在10年內(nèi)超過沃爾瑪全球?！?/p>

不管是挑釁還是暗示，沃爾瑪真的要來了。

不過，當涉及電子商務，情況就完全不同了。

在長尾理論中我們看到：沃爾瑪必須將同一CD賣到10萬張才能平攤管理費用獲取利潤，具有這樣銷量的CD連1％都不到。網(wǎng)絡產(chǎn)品的特點在于，產(chǎn)品的邊際成本遞減。網(wǎng)絡產(chǎn)品可以從改進初始投入與邊際投入兩個途徑獲利； 一是可以用無形資產(chǎn)替代有形投入，解決初始投入門檻高的難題，二是利用邊際成本遞減的優(yōu)勢，解決銷售受物理渠道限制的問題。中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平這樣分析道。

沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認為是沃爾瑪成功的關鍵因素之一。在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應商。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內(nèi)可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準確性，并能保證價格在市場上的優(yōu)勢。

從現(xiàn)在的配送大集中，到線上的配送大擴散，沃爾瑪需要學習的還有很多。

進軍中國，易趣失敗了，雅虎失敗了，難道真的是這些外來的和尚不懂得念中國的經(jīng)嗎?麥當勞和肯德基在本土化的成功，難道是靠雞腿漢堡俘獲了中國消費者的味蕾?無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)，品牌價值不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是服務。

有分析認為，“阿里巴巴與沃爾瑪在線上網(wǎng)購未來的戰(zhàn)爭中，阿里巴巴并不會如想象中的脆弱。再言之，沃爾瑪可在線下商務中翻云覆雨，但是在中國互聯(lián)網(wǎng)原本就存在獨立的特性，與線下經(jīng)營模式存在很大差別，國際標準都一樣，對于外來投資者來說，即使在全球再大再強，都需要入鄉(xiāng)隨俗，有一定的適應期，而谷歌在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)中發(fā)展就是一個很好的驗證?！?/p>

若正視阿里巴巴與沃爾瑪未來的競爭，這對千千萬萬網(wǎng)民來說，毋庸置疑是件好事。因為有競爭與威脅的存在，才能促使其為了爭奪市場，故而會提高服務質量，拓寬渠道，不斷創(chuàng)新，真正做到從消費者利益出發(fā)，整個行業(yè)也將持續(xù)朝著良性方向發(fā)展。而對于企業(yè)本身講，沒有競爭者的情況是很可怕，很容易導致停滯不前，這就是“鯰魚效應”存在的意義。

就線上生存能力來說，亞馬遜是沃爾瑪?shù)暮冒駱?。在美國所有的網(wǎng)上零售商中，亞馬遜仍是最為國際化的一家。它在美國以外的6個國家設有網(wǎng)站(其中包括中國和日本)，這些網(wǎng)站創(chuàng)造的收入幾乎占其總收入的一半。電子商務取勝的秘訣在于來得早，做得大。在美國，亞馬遜和eBay已經(jīng)占據(jù)了大部分市場份額，但是，在中國B2C市場，沃爾瑪并不一定能大有作為。

如今，沃爾瑪在中國已經(jīng)開有282家實體店，而且2010年還將計劃在內(nèi)地再度開設60家店面。沃爾瑪品牌本身的競爭力已經(jīng)使得沃爾瑪成功了一半。

零售網(wǎng)絡

除了了解本土之外，沃爾瑪還要面對傳統(tǒng)企業(yè)適應銷售渠道互聯(lián)網(wǎng)化的挑戰(zhàn)。

法國家樂福已低調啟動在線商城“局部試點”。北京、上海兩地家樂福在線會員，通過在線下單，即可選擇“貨到付款刷卡消費”的支付方式。網(wǎng)上商城價格幾乎與實體店價格同步，但此項業(yè)務目前只在京滬兩地開通。北京地區(qū)只接受500元以上購物訂單，不會附加額外的運輸費用；而上海地區(qū)只需超過100元就可免費遞送，低于100元收取相應運輸費用。家樂福官網(wǎng)指出，未來也將在其他城市陸續(xù)推出在線購物服務。

傳統(tǒng)企業(yè)開展電子商務主要面對竄貨和價格兩個主要問題：首先，網(wǎng)上零售渠道的無地域限制特征與傳統(tǒng)按地理劃分的渠道體系存在矛盾；其次，目前網(wǎng)民購物習慣仍要求網(wǎng)購價格明顯低于傳統(tǒng)渠道。易觀國際分析師陳壽送對本刊記者說。 這就要求改善渠道管理和售后管理，并重新制定產(chǎn)品策略和定價策略。對于超市賣場來說，其在線銷售定價就是一個難題，因為與家電、百貨相比，以糧油米面、油鹽醬醋等日常生活用品為主的超市利潤較低，體積較大。而中國居民更習慣就近購物，而對于作為家庭采購主力的家庭主婦或者老人來說，互聯(lián)網(wǎng)購物就顯得過于超前和不合時宜了。 支付和配送也是沃爾瑪上線后要面對的問題。PayPal與中國銀聯(lián)的合作已經(jīng)沃爾瑪?shù)木€上支付鋪平了道路。服務上的挑戰(zhàn)就更為復雜。如果客戶訂單不能得到及時處理、未能及時提供在線客戶支持、不能為客戶帶來滿意的購物體驗等，都很可能累及沃爾瑪公司的品牌形象。

線下，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發(fā)達的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。如何維護在中國原有的線下生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)勢，成為沃爾瑪要考慮的問題。

沃爾瑪在內(nèi)地分店眾多，采購銷售配送渠道比較完善，如果進軍電子商務，借鑒淘寶、京東以及自己在國外的經(jīng)驗都可以少走很多彎路。畢竟，手握大量現(xiàn)金的沃爾瑪相比前者有更具競爭力的上下游輻射力。

分析認為，沃爾瑪?shù)碾娮由虅諔?zhàn)略是要把電子商務與自己強大的物流信息系統(tǒng)形成對接，最大化地利用既有的優(yōu)勢，擴大市場渠道的占有率，再次在電子商務市場中取得與沃爾瑪超市一樣的市場領先地位。這樣做的間接結果在不久就會顯現(xiàn)：伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和商業(yè)競爭加劇，受益的都將是中國的消費者。