在房地產(chǎn)政策的冬天“加固”現(xiàn)金流成本管理

現(xiàn)金流可以說是房地產(chǎn)企業(yè)的生命線，決定企業(yè)生死。欠賬再多，只要現(xiàn)金流足以支付最緊迫的開支，企業(yè)照例可以開展業(yè)務(wù)；可是一旦現(xiàn)金流斷裂，即使公司尚有盈利，也預(yù)示著企業(yè)難以擺脫破產(chǎn)的命運(yùn)。

成本管理是現(xiàn)金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味著管好了現(xiàn)金流的一半。但成本管理的原則并不僅僅是一味的省錢，還應(yīng)考慮成本的合理分配及資金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤應(yīng)遵循以上管理原則，通過合理的成本節(jié)約以及控制成本支付節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)資金的價(jià)值最大化，加固企業(yè)現(xiàn)金流。

政策寒冬對(duì)成本管理提出了哪些新的課題?

● 掌握動(dòng)態(tài)成本，確保項(xiàng)目利潤(rùn)。

● 控制支出節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。

● 打造高效協(xié)同的內(nèi)部管理環(huán)境，實(shí)現(xiàn)“降本增效”。

● 掌握動(dòng)態(tài)成本，確保項(xiàng)目利潤(rùn)。

眾所周知的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們：利潤(rùn)=收入一成本，收入和成本決定著企業(yè)的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。其中，決定收入的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就是銷售定價(jià)，但是，定價(jià)往往受動(dòng)態(tài)成本的影響，動(dòng)態(tài)成本如果掌握不清，就很難作出吻合項(xiàng)目基準(zhǔn)收益的定價(jià)?？梢哉f，動(dòng)態(tài)成本對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)的達(dá)成具有雙重要義：一是影響收入；二是影響支出。所以，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，必須隨時(shí)掌握動(dòng)態(tài)成本，以便于對(duì)“項(xiàng)目基準(zhǔn)收益指標(biāo)”進(jìn)行過程監(jiān)控，支撐定價(jià)決策，同時(shí)通過與目標(biāo)成本的比對(duì)，實(shí)現(xiàn)成本支出的管控，確保項(xiàng)目收益。

● 控制支出節(jié)奏。通過月度資金計(jì)劃實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。

成本管理有兩個(gè)維度，一個(gè)是“量”上控制的維度；一個(gè)是“時(shí)間”控制的維度。我們通常將成本控制理解為“量”上的控制。這里所說的“時(shí)間”維度的成本控制是指控制成本的支出節(jié)奏。成本支出主要以合同付款的形式實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)屬于重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，因此，每一筆款項(xiàng)的支付，以及支付的時(shí)間節(jié)奏把握都會(huì)對(duì)企業(yè)資金起到較大影響。但在實(shí)際管控過程中，大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)由于沒有一個(gè)統(tǒng)籌的資金管理計(jì)劃，常常導(dǎo)致超付(提前支付)的情況發(fā)生，難以實(shí)現(xiàn)資金的價(jià)值最大化。

政策寒冬的到來對(duì)資金的利用提出了新的課題：通過成本支出節(jié)奏的控制，提高資金的利用率。成本支出的節(jié)奏必須與項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)嚴(yán)格綁定，鼓勵(lì)合理的延遲付款，通過月度資金計(jì)劃管理，清楚掌握未來資金支付的時(shí)間、數(shù)額，實(shí)現(xiàn)有限資金的價(jià)值最大化。

● 打造高效協(xié)同的內(nèi)部管理環(huán)境。實(shí)現(xiàn)“降本增效”。

●統(tǒng)一管控語言，形成全員參與，高效協(xié)同的成本管理體系。

成本核算是“造價(jià)”的專業(yè)術(shù)語，不易于造價(jià)工程師以外的人理解。因此，在成本管理過程中需要引入一個(gè)工程、財(cái)務(wù)、造價(jià)等各業(yè)務(wù)線的人員都能理解的“語言”——“合同”，將“成本測(cè)算目標(biāo)成本確定一合約規(guī)劃分解一采購(gòu)計(jì)劃一合同簽訂一財(cái)務(wù)處理”等各個(gè)管理環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)語言的打通，形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員參與、高效協(xié)同的成本管控體系。

●提高采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本。

目前大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃都是由采購(gòu)部門獨(dú)自去做，出來的計(jì)劃一是縱向上涉及的時(shí)間不長(zhǎng)，二是橫向上缺乏對(duì)各項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃的統(tǒng)籌管理，因此往往造成采購(gòu)跟不上工程進(jìn)度，延誤工程進(jìn)展，以及無法形成批量采購(gòu)降低成本的弊端。基于這些問題，我們提出一種新的管理方法：即在合約規(guī)劃的指導(dǎo)下編制采購(gòu)計(jì)劃。合約規(guī)劃是將目標(biāo)成本分解成了未來要執(zhí)行的合同或合同大類，因此，通過合約規(guī)劃，能夠準(zhǔn)確做出全年的采購(gòu)計(jì)劃，從而提高采購(gòu)效率，確保采購(gòu)的及時(shí)性；同時(shí)，能夠統(tǒng)籌多個(gè)項(xiàng)目的采購(gòu)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目間統(tǒng)一部品的批量采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。

● 形成成本管理的統(tǒng)一規(guī)則，而非上級(jí)“卡”下級(jí)。

在成本管理中我們一直存在這么一個(gè)意識(shí)“習(xí)慣”，就是對(duì)下一級(jí)上報(bào)上來的成本上一級(jí)總想作一定比例的壓縮，想“卡”住成本，但這樣的成本控制方式往往會(huì)畸變?yōu)槊つ康幕蚴羌兇獾摹翱ā?，最后可能?dǎo)致“輕質(zhì)量”的情況發(fā)生。因此，企業(yè)在成本管理過程中一定要明確目標(biāo)，通過自下而上，全員參與的形式鎖定目標(biāo)成本，形成基于目標(biāo)的管理制度，而非“卡住”成本的簡(jiǎn)單管理方式。

以合約規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)成本管理的寒冬作為

政策寒冬給我們的成本管理提出了新的課題，究竟如何去“解答”這些課題?我們根據(jù)研究提出了“以合約規(guī)劃為中心的動(dòng)態(tài)成本管理”，該管理的核心思想為：首先確定目標(biāo)成本，并將目標(biāo)成本分解為未來可執(zhí)行的合同(即合約規(guī)劃)，在執(zhí)行過程中，指導(dǎo)和控制合同的簽訂及變更。

基于合約規(guī)劃的動(dòng)態(tài)成本管理過程主要涉及三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

一是在事前確定目標(biāo)成本，鎖定成本管理的目標(biāo)，并將目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃；

二是在過程中依據(jù)合約規(guī)劃指導(dǎo)和控制實(shí)際的合同簽訂及執(zhí)行，將對(duì)成本的控制轉(zhuǎn)換為對(duì)合同的控制；

三是在合同付款環(huán)節(jié)通過月度資金計(jì)劃指導(dǎo)合同付款，從而形成從目標(biāo)成本到合約規(guī)劃再到合同管控的控制主線。

◆ 事前管控環(huán)節(jié)：鎖定成本控制目標(biāo)，并進(jìn)行合約規(guī)劃分解

◆ 鎖定目標(biāo)成本

基于合約規(guī)劃的成本控制首先強(qiáng)調(diào)制定科學(xué)的目標(biāo)成本，鎖定成本控制的上限。許多項(xiàng)目成本失控的一個(gè)重要原因就是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對(duì)粗線條的，通常只是個(gè)“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時(shí)，這個(gè)“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項(xiàng)目的控制線。因此，目標(biāo)成本的制定需要考慮如下幾個(gè)原則：

◆ 市場(chǎng)導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

◆ 準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。

◆ 事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先、事中控制為主，事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。

◆ 動(dòng)態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本要及時(shí)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。

目標(biāo)成本管理貫穿于項(xiàng)目開發(fā)的每一階段，從土地投資論證到工程實(shí)施，在不同的階段形成不同的版本，例如土地版、啟動(dòng)版、方案版、基準(zhǔn)版等。目前，大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)在施工圖紙出來之后進(jìn)行目標(biāo)成本的確定，但也有一些管理水平較高的企業(yè)開始將目標(biāo)成本的確定前置到了擴(kuò)初階段甚至是方案階段。在項(xiàng)目開發(fā)的不同階段，目標(biāo)成本會(huì)漸進(jìn)明細(xì)。

◆ 將目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃

對(duì)于地產(chǎn)項(xiàng)目而言，所有重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)施均從合同簽訂開始，因此從某種意義上說“合同管好了，成本自然可控”。以合約規(guī)劃為中心的動(dòng)態(tài)成本管理思想正是基于房地產(chǎn)行業(yè)的這個(gè)特征，把目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃，通過合約規(guī)劃來指導(dǎo)過程中實(shí)際合同的簽訂及變更，進(jìn)而將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對(duì)合同的嚴(yán)格管控。

合約規(guī)劃是指將目標(biāo)成本分解為未來可執(zhí)行的合同(或合同大類)，隨項(xiàng)目的進(jìn)展，合約規(guī)劃將逐步變成真實(shí)的合同。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，在做合約規(guī)劃時(shí)，并不是將目標(biāo)成本進(jìn)行百分之百的合約分解，而要以科目為單位，設(shè)定“規(guī)劃余量”來標(biāo)明暫時(shí)不能明確的費(fèi)項(xiàng)。并針對(duì)規(guī)劃余量，設(shè)置“預(yù)警指標(biāo)”和“強(qiáng)控指標(biāo)”，以明確合同變更的上線。規(guī)劃余量的總額越大，說明成本控制的空間越大。

對(duì)于成本管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富的企業(yè)來說，合約規(guī)劃可以一步到位，細(xì)化分解為各層級(jí)的明細(xì)合同；但對(duì)于成本管控水平相對(duì)落后的企業(yè)，則可以考慮按照分階段、抓主干的方式，先分解出合同大類，隨著項(xiàng)目的推移，待不確定因素逐步明朗后，再進(jìn)一步將合約細(xì)化。但這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)就是，在項(xiàng)目招投標(biāo)之前，相應(yīng)的合約規(guī)劃務(wù)必提前分解到位。

按合同大類的思路確定的目標(biāo)成本使集團(tuán)統(tǒng)一管控的科目變少，通過提前預(yù)估的合約規(guī)劃來指導(dǎo)合同簽訂，實(shí)現(xiàn)了對(duì)成本的控制轉(zhuǎn)移到對(duì)合同的控制；同時(shí)，業(yè)務(wù)部門在申報(bào)合同時(shí)，只需要選擇對(duì)應(yīng)的合約規(guī)劃，不需要再對(duì)合同進(jìn)行成本拆分，降低了業(yè)務(wù)操作人員的工作量，也減少了出錯(cuò)的可能性。

◆ 過程控制環(huán)節(jié)：通過臺(tái)約規(guī)劃指導(dǎo)和控制合同的簽訂與變更

目標(biāo)成本及合約規(guī)劃明確了成本控制的上限和標(biāo)尺。在實(shí)際執(zhí)行過程中，依據(jù)合約規(guī)劃這個(gè)標(biāo)尺去具體指導(dǎo)和控制合同的簽訂及變更，實(shí)現(xiàn)對(duì)合同的事前管控。同時(shí)，通過過程中及時(shí)將業(yè)務(wù)執(zhí)行情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，反映項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期最終成本——?jiǎng)討B(tài)成本，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行事前的預(yù)警和強(qiáng)控管理，確保項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍之內(nèi)，將項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

◆ 通過合約規(guī)劃指導(dǎo)合同簽訂

在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，一個(gè)合同能不能簽，領(lǐng)導(dǎo)審批時(shí)必須對(duì)照合約規(guī)劃，同時(shí)考察費(fèi)項(xiàng)規(guī)劃余量，通過預(yù)警、強(qiáng)控指標(biāo)進(jìn)行對(duì)應(yīng)管控，同時(shí)不允許被其它合同重復(fù)選擇，防止重復(fù)計(jì)算已發(fā)生成本導(dǎo)致成本虛高的問題發(fā)生。

◆ 通過合約規(guī)劃指導(dǎo)合同變更

在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當(dāng)進(jìn)行變更申報(bào)時(shí)，需要預(yù)審變更金額(設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證)，并與簽訂環(huán)節(jié)中的預(yù)計(jì)變更對(duì)應(yīng)，確保變更在可控范圍內(nèi)，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。

當(dāng)變更實(shí)施完成后進(jìn)行施工確認(rèn)階段，核定是否完成、實(shí)際完成的工程量，將變更金額納入項(xiàng)目成本。最后，需要分析變更產(chǎn)生的原因及變更導(dǎo)致的成本分布，即進(jìn)行有效成本與無效成本的情況分析。

◆ 付款執(zhí)行環(huán)節(jié)：通過月度資金計(jì)劃指導(dǎo)合同付款

嚴(yán)格控制合同付款對(duì)杜絕錯(cuò)付、超付，確保工程進(jìn)度、控制成本起到至關(guān)重要的作用。合同付款主要依據(jù)月度資金計(jì)劃。在合同簽訂環(huán)節(jié)時(shí)，通過明確合同金額、付款時(shí)間、付款方式形成項(xiàng)目成本的付款計(jì)劃，同時(shí)將合同付款與項(xiàng)目計(jì)劃中的工作項(xiàng)或工作成果進(jìn)行綁定，生成月度資金計(jì)劃，指導(dǎo)合同付款，保證合同付款不會(huì)與實(shí)際工程的完工情況不符，避免合同款項(xiàng)超付的發(fā)生。

結(jié)語

“省錢即為賺錢”，在樓市寒冬期，誰能管控好成本，誰就多了一份挺過冬天的保單，哪怕是壓縮掉3％或5％的成本，都將成為地產(chǎn)企業(yè)的救命稻草甚至“過冬”的資本，對(duì)地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的要義尤顯重大。畢竟，現(xiàn)金流是企業(yè)活下去的根本。