城投集團(tuán)公司資金管理模式的建立

資金是一個公司從事生產(chǎn)經(jīng)營的“血液”，其運(yùn)營不僅涉及公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，還與公司的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。資金管理是集團(tuán)公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容，資金集中管理是集團(tuán)公司管理的關(guān)鍵問題。

一、集團(tuán)公司建立資金管理模式的必要性

(一)建立資金管理模式是城投集團(tuán)公司作為市政建設(shè)投融資平臺的本身需求

隨著全國城市化的加快，大規(guī)模的城市建設(shè)致使各級政府和相關(guān)部門經(jīng)常面對巨大的資金問題，由于地方政府不能舉債，各級政府需要建立一個融資平臺向國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)為本市的市政基礎(chǔ)建設(shè)籌措資金，城投集團(tuán)公司就是在這樣的歷史背景下誕生、發(fā)展和壯大。所以城投集團(tuán)公司的資金籌集、使用、管理一直是城投集團(tuán)公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容。

(二)資金集中管理是城投集團(tuán)公司資金合理配置的內(nèi)在要求

城投集團(tuán)公司從單一的政府融資平臺轉(zhuǎn)型為政府投資主體、重大項(xiàng)目建設(shè)主體和城市運(yùn)營主體，資產(chǎn)和人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，核心主業(yè)基本形成，企業(yè)的迅速擴(kuò)張給集團(tuán)管控加大了難度和壓力。做強(qiáng)做大城投集團(tuán)公司就必須充分調(diào)動資產(chǎn)、現(xiàn)金流，發(fā)揮集團(tuán)的金融資源整合能力和融資議價能力，降低融資成本，減少資金浪費(fèi)，有效克服資金分散管理，可以實(shí)現(xiàn)資金集中、降低閑置、提高利用率，實(shí)現(xiàn)資金收支統(tǒng)一的籌劃和控制。

(三)資金集中管理是實(shí)現(xiàn)城投集團(tuán)公司資金的整體運(yùn)用效益的外在要求

市場競爭非常激烈，客觀上要求公司集中優(yōu)勢資金，通過統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一投資來增強(qiáng)公司的整體實(shí)力，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，使公司以嶄新的形象參與市場競爭，可以避免集團(tuán)公司各子(分)公司資金分散、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，提高集團(tuán)公司的整體形象和資金的整體應(yīng)用效益，增強(qiáng)集團(tuán)公司參與市場競爭的能力。

(四)資金集中管理是控制成本費(fèi)用支出的客觀要求

由于集團(tuán)公司各子(分)公司旱澇不均等原因，在資金使用上存在苦樂差異等現(xiàn)象。資金集中管理以后，集團(tuán)公司可以對各子(分)公司的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督、控制，對資金確實(shí)緊缺的公司，可以根據(jù)實(shí)際情況統(tǒng)籌安排。這樣，便保障了集團(tuán)公司目標(biāo)成本的順利完成，維護(hù)了集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)利益。

二、集團(tuán)公司資金管理模式的分析

資金是集團(tuán)公司的血液，資金的循環(huán)、增值形成了集團(tuán)公司的資金鏈，保證資金鏈的安全和連續(xù)性發(fā)展，是集團(tuán)公司經(jīng)營的根本。資金管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證，當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營所需資金量快速增大時就必然需要一個專業(yè)的組織來統(tǒng)籌管理資金的運(yùn)用，這時就出現(xiàn)了結(jié)算中心或財務(wù)公司這樣的與集團(tuán)財務(wù)部相對獨(dú)立的職能部門來承擔(dān)這項(xiàng)工作。

根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式:

(一)集中監(jiān)控模式

集中監(jiān)控模式是集團(tuán)公司不對控股的子公司和分公司的資金管理進(jìn)行干預(yù)，在資金使用和用途上給各子(分)公司以較大的自主權(quán)，自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的資產(chǎn)。集團(tuán)公司對各子(分)公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制，主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險，控制公司的金融風(fēng)險。下屬公司借貸有兩種方式:從集團(tuán)公司借貸或者經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，按計劃向商業(yè)銀行貸款。下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸，或?qū)ν膺M(jìn)行擔(dān)保。

公司采用資金集中監(jiān)控模式的核心作用是控制資金體外循環(huán)。集中監(jiān)控模式，有利于調(diào)動子(分)公司積極性，但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。對于多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛開展資金集中管理工作，為了使經(jīng)營能正常進(jìn)行通常采取集權(quán)程度較低的資金集中監(jiān)控模式。

(二)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指各子(分)公司的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)資金管理部門分開核算和管理，實(shí)行收支兩條線，不允許收支合并使用。各子(分)公司均不單獨(dú)在銀行設(shè)立賬號。

具體的操作模式，首先設(shè)置專門的收款賬戶。集團(tuán)資金管理部門選擇了一家服務(wù)較好的銀行作為合作伙伴，并以該行為依托，建立起一個安全、快捷的資金調(diào)度網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)總部在其所在地銀行開設(shè)了接受其自身和各子(分)公司匯(存)款的專門收入賬戶。規(guī)定該賬戶只用于資金的統(tǒng)一調(diào)撥，不能作日常的資金支出。

其次設(shè)置專門的付款賬戶。集團(tuán)資金管理部門和各子(分)公司財務(wù)部均在集團(tuán)及其子(分)公司所在地設(shè)立了資金支出賬戶，專門用于費(fèi)用等資金的支出。要求任何收入均不得存(匯)入該賬戶。集團(tuán)總部和各分(子)公司只允許保留一個費(fèi)用支出賬戶。

這種資金管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均高度集中在集團(tuán)經(jīng)營者手中，便于集團(tuán)公司及時掌握公司資金的收支平衡、提高資金的周轉(zhuǎn)效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量，但是不利于調(diào)動各子(分)公司開源節(jié)流的積極性，降低各子(分)公司應(yīng)變能力;難以克服獨(dú)立法人資格的子公司必須對外保持完整的形象，在稅務(wù)申報登記時所填寫的自己的獨(dú)立賬號的問題;所有資金的收付轉(zhuǎn)都需要委托集團(tuán)資金管理中心通過一個集中賬戶來進(jìn)行，因此而增大資金主賬戶許多連帶風(fēng)險，降低集團(tuán)公司整體經(jīng)營活動效率和財務(wù)的靈活性。

(三)結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，辦理集團(tuán)成員企業(yè)的現(xiàn)金結(jié)算、轉(zhuǎn)賬結(jié)算，以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通降低資金成本，提高資金使用效率。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同以及各行業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律的不同，可劃分為在內(nèi)部銀行基礎(chǔ)上建立結(jié)算中心和依托銀行網(wǎng)絡(luò)建立結(jié)算中心。

(四)財務(wù)公司模式

集團(tuán)發(fā)展到一定的條件后，經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，成立獨(dú)立的經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司作為集團(tuán)公司的子公司，不但能實(shí)現(xiàn)資金整合控制，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財職能，通過在集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等方式加快資金周轉(zhuǎn)，發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借優(yōu)勢，為集團(tuán)開辟不同的融資渠道，降低資金成本，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用效率的最大化。

財務(wù)公司模式適用于集中控制要求不高的集團(tuán)公司。優(yōu)點(diǎn)為作為資金操作機(jī)構(gòu)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的理財職能，缺點(diǎn)為不能對資金支出提供監(jiān)控，難以兼顧集團(tuán)整體利益。

(五)現(xiàn)金集合庫模式

現(xiàn)金集合庫模式是由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的。收支兩條線模式是基于“現(xiàn)金集合庫”模式原理的一種典型應(yīng)用，廣泛應(yīng)用于眾多集團(tuán)公司資金集中管理工作中。

現(xiàn)金集合庫模式特點(diǎn):適應(yīng)集團(tuán)公司多個法人實(shí)體的現(xiàn)實(shí)、融合多種資金集中策略、可以與其他模式共同使用，實(shí)現(xiàn)最有效地統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)全部資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的頭寸的管理目的。

三、城投集團(tuán)公司建立的資金管理模式的基本對策

城投集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)公司管理創(chuàng)新，促使公司發(fā)展大跨越，必須建立符合企業(yè)要求的資金管理模式，利用其融資方面的優(yōu)勢，整合內(nèi)部金融資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部子(分)公司間的資金集中管理。

城投集團(tuán)公司作為一個地區(qū)性的集團(tuán)公司，主要從事城市基礎(chǔ)及民生工程的開發(fā)及建設(shè)，各地城投集團(tuán)公司的發(fā)展處于不同的時期，可以分三個階段來實(shí)現(xiàn)資金集中管理。

第一階段，首先成立資金管理中心，承辦集團(tuán)公司集中管理的資金具體收支結(jié)算和管理工作，檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)所屬單位資金集中管理工作。集團(tuán)公司和各下屬公司都選擇同一家商業(yè)銀行開立實(shí)際賬號，集團(tuán)賬戶作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶，集團(tuán)成員單位開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶，在制度上規(guī)定各個公司或分公司按期將賬戶的閑置資金匯到集團(tuán)公司的特定賬戶。

第二階段，根據(jù)資金的運(yùn)行效率和資金調(diào)度程序的了解，集團(tuán)公司要求各個下屬公司提供每期現(xiàn)金預(yù)測，集團(tuán)公司根據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)，在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由資金管理中心根據(jù)現(xiàn)金預(yù)測的需要量或約定進(jìn)行上收和下?lián)堋?/p>

第三階段，做到真正的集中收付，完全發(fā)揮現(xiàn)金池作用，即各個下屬公司的收款均實(shí)時集中到集團(tuán)公司，而所有下屬公司的付款均需經(jīng)過審核，借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺根據(jù)支付申請從集團(tuán)公司自動劃轉(zhuǎn)至各下屬公司賬戶，并自動對外支付。

總之，現(xiàn)金庫模式的使用必須依托網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和網(wǎng)上銀行平臺。城投集團(tuán)公司需要采用資金管理信息系統(tǒng)建立資金集成平臺中心，記錄了成員單位所有銀行賬戶信息，并借助銀企直聯(lián)技術(shù)，對所有銀行賬戶資金信息(包括存量、流量、流向)實(shí)時查詢、動態(tài)監(jiān)控。成員單位通過該系統(tǒng)按月上報現(xiàn)金流量預(yù)算，按周、天上報資金使用計劃及執(zhí)行情況。成員單位通過結(jié)算系統(tǒng)支付時，管理系統(tǒng)自動判斷資金支付是否在預(yù)算金額內(nèi)、規(guī)定用途下，符合預(yù)算的支出予以執(zhí)行，不符合預(yù)算支出指令將被拒絕執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流預(yù)算的剛性管理與自動化管理。

(作者單位:南昌城市建設(shè)投資發(fā)展有限公司)