一招抹平員工能力落差

不僅企業之間存在能力差異，同一企業內部不同部門、不同員工之間亦存在很大的能力落差。因此，在企業內部將優秀的實踐經驗傳導給其他團隊就成為推動企業前進的有效手段。

許多中小企業在招聘員工時，往往更青睞那些有知名企業背景的求職者。招聘者的理由很簡單：優秀企業之所以優秀，一定具備某種核心競爭力。企業最寶貴的資源是人，經過磨礪之后，優秀企業的員工在一定程度上也具備了較強的能力。因此，通過招聘優秀企業的優秀員工，可以獲取優秀企業的某種能力，從而提升本公司的員工素質甚至核心能力。

事實上，不僅企業之間普遍存在能力落差，在企業內部不同部門之間亦存在很大差異。因此，在企業內部將優秀的實踐經驗傳導給其他團隊就非常必要。這種企業內部優秀實踐能力(或核心能力)轉移的整個過程稱之為“優能實踐傳遞鏈”。

優能實踐傳遞鏈

“優能實踐傳遞鏈”(見圖1)可以幫助我們對優秀能力的傳遞策略、傳遞對象、傳遞方式、傳遞控制與傳遞結果有一個清晰、直觀的印象。

在“傳遞鏈”中，能力的傳遞策略與傳遞方式是最關鍵的，其中主要涉及能力如何傳遞、針對不同類型的部門或人員該如何傳遞、如何為能力傳遞設置路徑(即傳遞策略)，以及能力傳遞的工具、傳遞模型、傳遞技巧即為傳遞方式等方面。本文重點探討傳遞策略與傳遞模型這兩部分內容。

團隊定義及“優能實踐”傳遞策略

能力傳遞的目的只有一個，那就是用傳遞優秀團隊(分公司、事業部、生產線或部門)的優秀能力基因彌補被傳遞團隊的能力短板。企業將優秀團隊的技能、經驗、能力、方法進行提煉、總結后，傳遞給其他需要改變或提升的團隊(由于能力上存在差異，優秀部門可定義為“優能團隊”被傳遞團隊可定義為“亞能團隊”)。“優能團隊”傳遞核心能力傳遞至“亞能團隊”的整個過程即為上文提出的“優能實踐傳遞鏈”。

在“優能傳遞”的過程，將會涉及3個方面的問題：核心能力的提煉、“亞能團隊”的短板、“優能團隊”與“亞能團隊”之間的對接點。這3個問題都是基于“優能實踐的傳遞”這一根主線，串聯在一起的。

制訂“優能實踐”傳遞(下文或簡稱“能力傳遞”)策略之前，首先對上述3個問題要有非常清晰認識(表1)。

表1中所描繪的“對接點”即為能力傳遞的策略原點，“對接點”體現了雙方為對接的核心能力所設定的具體目標，即傳遞的優秀能力所需要設定的核心導向。就目前而言，西方管理學們家對于核心能力傳遞的研究往往停留在理念與意識層面，他們對核心能力傳遞的策略和具體的操作方法、操作工具或避而不談，或語焉不詳。企業“優能轉移”在理論或實踐上都處于較低層面。

事實上，根據導向性的不同，企業“優能實踐”策略可以分為3種：

策略之一：以業績為導向的能力傳遞

這種傳遞策略可應用于企業各個部門或分支機構之間，這些部門由于經營水平參差不齊，各利益實體之間在效益上差別很大。這種類型的能力傳遞往往以收入(或利潤)指標為參照對象，以完成或達到具體的收入(或利潤)指標為階段目標。

比如某通信公司的湖南分公司年利潤率為10％，而其湖北分公司的年利潤率為40％，假定其他條件相當，湖北分公司在盈利能力上顯然要強于湖南分公司，公司“優能實踐”向湖南分公司的轉移和傳遞就可以以效益為導向。

策略之二：以技能為導向的能力傳遞

優秀技術或方法的傳遞過程可以定義為以技能導向的能力傳遞。這種能力導向的使用范圍主要涉及企業內部的各個研發單元、生產線、銷售機構之間的能力傳遞。比如某條優秀生產線的先進管理方法、某研究單元的創新流程、某銷售機構所針對性的新產品銷售模式，這些都屬于以技能創新為導向的核心能力。

比如的B汽車股份公司與世界著名汽車N品牌公司合資之后，N公司擁有先進的技術和管理模式，為了提升B汽車公司的班組作業技能，N公司先后派出數百名技術人員與管理人員進駐B汽車公司，把N公司的管理模式引進B汽車公司，在理念與制度層面強行灌輸的基礎上，N公司派駐專家同時擔任著現場指導與技術傳授的職能，把先進的技能傳遞給B公司各班組。

這就是一種典型的以技能為導向的能力傳遞，通過“優能團隊”成員的現場指導和演練，帶動“亞能團隊”的技能提升，進而推動整個公司的技術進步，提升企業競爭力。

策略之三：以結果為導向(整體模式)的能力傳遞

某條生產線經過流程再造之后，廢品率降低至1％以下，在這里，“廢品率降低到1％以下”就是“優能團隊”所掌握的核心能力應用后所得到的結果，“亞能團隊”的廢品率往往超過3％，通過“優能傳遞”所節省下來的廢品成本就是核心能力的一種體現。

通過能力傳遞，使被傳遞團隊運營達到傳遞團隊的水平，這種傳遞屬于以結果為導向的能力傳遞。

“優能實踐”的傳遞模型

我們知道，在“優能實踐傳遞鏈”中，如果“優能團隊”傳遞的目的和結果不同，傳遞策略也不相同。那么，企業在進行“優能實踐”時又該如何操作呢?

M公司主要生產、銷售某進口汽車品牌，其銷售業績在不同區域存在一定的差異，例如其中表現最好的是華南市場，M公司華南分公司展開多次顧客試駕、車友會聯誼、廣場路演等活動，輔以渠道的精耕細作，使該品牌市場占有率排名從2007年的10名之外一躍進入2009年的前三甲。然而，與華南市場的高歌猛進相比，該品牌在東北、西北、西南等市場的表現卻不盡如人意，經營狀況卻每況愈下，與華南市場的差距不斷拉大。

同樣一個品牌，為什么在華南區賣得就好，在其他地區就賣得不好呢?公司管理層非?？释呀洜I得好的區域市場的做法復制到經營較差的區域，推動公司整體發展。

這個設想很好，也是可以實現的。那么，如何才能有效實現“優能傳遞”呢?

本文介紹兩種常見的、有效的傳遞方法及～種傳遞模型。

優能重影傳遞法

由于企業內部不同部門之間不存在實質性的保密需要，可以共享知識和經驗。因此，“優能實踐”的提煉和傳遞都可以毫無保留地以任意方式進行，所謂“優能重影傳遞法”，即全方位復制“優能團隊”的運營模型、制度及推廣手段。這種傳遞法通常適用于業務類型、職能定位相似的團隊之間，通過“優能實踐”的開放式提煉及傳遞，能力傳遞就可以實現。

能人輸出傳遞法

前文提到的B汽車股份公司與N品牌汽車公司之間的“優能實踐”傳遞就是用的這一方法，這種傳遞方法常被技術型團隊、銷售型團隊所采用，其實質是通過“業務明星”的輸出，實現優能傳遞。

優能基因微分填充的傳遞模型

在大多數情況下，雖然“優能團隊”在關鍵績效和能力上優勢明顯，但“亞能團隊”也并非一無是處，因此，我們在進行“優能實踐”傳遞的時候，必須將雙方能力進行細化、分解，對“亞能團隊”進行優能實踐的基因填充。我們把“優能實踐”看做一個個基因片段，其包含理念、技術、制度、營銷、管理等方面的優能基因，這些優能基因可以一點一滴、有針對性地傳遞給“亞能團隊”，我們把這種傳遞稱之為“微分填充”，這種傳遞方式的好處是可以根據“亞能團隊”的實際情況，有選擇性地進行學習，進而通過這些完成組織實現良性循環，促進自身“優能基因”的發育與成長，最終成功實現“優能傳遞”。

仍然以M進口品牌汽車公司為例，該品牌華南分公司可以被定義為“優能團隊”，其東北等區域則屬“亞能團隊”。優能實踐的傳遞的目標是將華南分公司的經驗復制到東北區，推動東北區的業務增長。根據這個思路，我們把華南分公司視為“優能團隊”，東北分公司作為“亞能團隊”。在傳遞的過程中，采取“微分填充”傳遞法(見圖2)，但其“優能基因”傳遞的模型是清晰的，優能基因通過一點一滴、有針對性的改變著“亞能團隊”中的每一個亞能基因，優化亞能團隊的基因結構，使之逐漸成長為“優能團隊”。

通常，“優能團隊”的具體市場表現被假定為是優秀的，而“亞能團隊”的某些表現與前者存在一定的差距，但“亞能團隊”也有自己的優勢。因此，在傳遞的時候，“亞能團隊”不必全盤復制“優能團隊”的所有基因，而是有選擇地根據自身情況進行取舍，在相對較差的板塊實施基因培植，改進關鍵績效指標，以點帶面，推動全局。

值得注意的是，在傳遞的過程中，雙方的能力基礎一般是不同的，因此，在“優能傳遞”的過程中必須根據具體情況具體分析(即能力傳遞模式應當是權變的)，各參數指標以及傳遞模型的基因邏輯也應該有所取舍，不可大而全、全盤復制。

當然，在基因培植的過程中，我們所設定的模型依然是很復雜的，正如基因的種類可以進一步細分為×基因、Y基因一樣，轉移和傳遞的模型是動態的，需要對每一個基因進行量化測算和評估，同時要能夠監控好原有的優秀基因，盡量避免在“優能傳遞”過程中產生負面效應。