利潤區突圍路線圖:尋找下一個增長點

當間歇性繁榮和經濟下滑日益頻繁，產業周期不斷演進，混沌與動蕩已經成為常態，企業該如何趨利避害，成功鎖定不斷變動的利潤區?

在動蕩與混沌時代，市場洗牌的速度越來越快，土地價格、資源價格、勞動力成本的上漲給企業帶來沉重的成本壓力；消費者議價的能力越來越強，他們更加關注產品的價值實現能力；市場競爭更加激烈，高端品牌開始向下滲透，價格戰、渠道戰雙管齊下；行業利潤進一步被攤薄，企業利潤區日漸萎縮。日前，中國社科院推出的《中小企業在金融危機復蘇中的作用》顯示：國內有40％的中小企業已經在金融危機中倒閉，另有40％的企業正在生死線上徘徊，只有20％的企業沒有受到金融危機的影響。

如何避免利潤區的萎縮?如何突圍?是進行產品創新，抓住新的客戶，還是渠道擴張，抑或構建新的商業模式?

在當下混沌與動蕩的時代，任何一種簡單的市場策略都難以幫助企業突出重圍，企業更需要基于不同的行業，找出企業利潤區萎縮背后原因，并基于自身資源尋找新的利潤區。

自查：我的利潤區

為什么在中國經濟回暖之時，大部分企業的利潤區卻在縮小，身陷重圍、增長乏力?我們在回答這個問題之前首先要弄清楚：企業的利潤區大小由何種要素決定?

決定企業利潤區大小的關鍵要素有3個。第一，宏觀經濟的紅利。宏觀經濟形勢好，自然能推動企業利潤區的增長，例如從2001年中國加入wTO到金融海嘯前，中國經濟迎來了“黃金十年”，出口型企業也從中受益匪淺。第二，產業周期的紅利。即企業所在的產業是處于導入期、成長爆發期、成熟期抑或衰退期，所處階段的不同，行業內企業平均利潤率的高低也不同，比如家電行業和珠寶行業的利潤率差距就很大。第三，企業能力的紅利。同一產業內不同的企業由于競爭力不同，獲取市場溢價的能力也存在差距。比如同樣是在服裝行業，中國動向的利潤率就遠遠超過李寧。

我們可以用一個簡單的公式表示企業利潤區的構成：企業利潤區=宏觀經濟紅利+產業周期紅利+企業能力紅利

對照公式，企業不妨自問：公司之所以“陷入重圍”、增長乏力，更多是因為本行業受到宏觀經濟震蕩的影響，還是整個產業告別了高速爆發階段?抑或自身的市場競爭優勢正在喪失?

回答不同，“突圍”策略也必將不同。如發現企業利潤區的萎縮更多受到宏觀經濟波動的影響，那么企業最需要做的便是“有所為有所不為”：韜光養晦，檢視自身的成本結構，通過流程重組、結構精簡來減少支出。

如是產業周期對自身的影響較大，那就要弄清當前產業處于什么周期，以便采取不同的策略，比如行業處于導入期，企業可以與競爭者建立戰略聯盟，共同開發市場。如行業處于成熟期，企業則需要培育自身的三層面價值鏈，即在培育“金牛”業務的同時，發展新的“種子”業務，以對應不確定的明天。

如自身競爭優勢的喪失是主要原因，企業就要重新審視自身的業務模式、價值鏈端口的管理能力、客戶價值的提供能力等。

面對利潤區的萎縮，企業往往不知所措。其實，企業這時首先要思考的不是怎么“突圍”，而是要迅速召集管理層，弄清利潤區萎縮的原因，謀定而后動。

企業利潤區擴張全景路線圖

找到利潤區萎縮的原因之后，接下來就可以探討如何進行利潤區突圍，尋找新的增長點。

在此，我們繪制了企業利潤區擴張全景路線圖(見圖1)，圖中有了8條主增長方向，24條增長驅動路徑。需要特別說明的是，本圖是各類企業利潤增長路徑的集合，企業需要根據自身的狀況，尤其是自身擁有的資源狀況來進行選擇、組合。需要強調的是，做出路徑選擇之前，企業首先務必弄清利潤區萎縮的原因，也就是上文曾提到的，利潤區萎縮究竟是宏觀環境震蕩，還是產業周期抑或企業競爭力下降造成的。否則，盲目使用路線圖中的一種或幾種組合策略很可能適得其反。

擴張路徑1：渠道擴張

這是擴大利潤區的有效手段之一。日前，電子商務成為許多企業的寵兒。凡客誠品、鉆石小鳥都是成功案例，它們通過基于互聯網創新的業務模式改變了行業規則，通過消除流通環節、增加消費者讓渡價值獲得了迅速成長，無論是作為渠道變革的方式還是渠道互補的方式，互聯網營銷都承擔了重要的角色。正如一位家電零售巨頭CEO告訴我們的，他現在最需要提防的競爭對手已經不是國美，而是京東商城。

渠道結構調整和渠道激勵也是擴張的重要方法。三星已經將自身較長的渠道向扁平化發展，以增強自身面對市場的彈性。同樣，巨人網絡在網絡游戲市場快速崛起，它使用的竟是保健品深度分銷的渠道運作方式。

擴張路徑2：價值鏈擴張

它包括沿著價值鏈往上、往下、水平和外包4種整合方向。這里所說的整合并非指單純意義上參與產業鏈的其他環節，而更多強調一種掌控能力。價值鏈掌控能力薄弱是中國企業當前存在的典型病癥，尤其對于出口加工型企業來講，以前在產業鏈中做好生產一個環節即可，現在應該更多地滲入價值鏈的下游，將營銷職能前置，以便更好地應對市場的變化。

擴張路徑3：地理區域擴張

當現有市場競爭強度增大或接近飽和時，通過擴張銷售區域來擴大利潤區便是一種行之有效的方法。銷售區域擴展有3種策略，可以采用海外市場進入、空白市場填補和原有市場精耕3種策略。

以TCL為例，該公司在國內市場增長趨緩，競爭白熱化的背景下，毅然開辟東南亞市場，以擴大利潤區。浙江大華是國內排名第二的安防產品生產商，在國內安防行業競爭日趨激烈，新進入者日趨增多的情況下，也開始進軍歐洲與印度市場。此外，深度分銷也是擴張銷售區域的手段之一，娃哈哈之所以在中國飲料行業能抵御跨國企業的沖擊，與其在低線市場的精耕細作密不可分。

擴張路徑4：品牌擴張

采取品牌擴張的企業需要具備洞察消費者心智的能力，從產品管理到客戶心智管理，這也是中國企業需要跨過的重要一關。中國企業或產品品牌最典型的問題在于核心價值的集體缺失，在消費者心智中很難形成差異化定位，從而難以構建競爭優勢，只好在“紅海”競爭中痛苦掙扎。因此，對國內企業而言，賦予品牌新的核心價值尤為重要。

以化妝品行業為例，自從絲寶、小護士被收購后，中國化妝品行業已經基本上被外資品牌所掌控。數據顯示

目前中國國內高端化妝品市場60％的市場份額被國外品牌占據，超過90％市場份額被外資控制。面對跨國公司的壓倒性優勢，上海家化旗下的佰草集另辟蹊徑，著力為消費者締造“漢方護膚”的品牌核心價值，在行業內獨樹一幟。2004年后，佰草集的銷售實現了爆炸式增長，其中2005、2006年的增長率接近100％，2007年為70％，2008年、2009年為50％。同時，佰草集在2008年成功登陸巴黎香榭麗舍，成為中國最具價值的化妝品品牌之一。

為了塑造品牌，創新性的傳播策略必不可少。企業應當密切關注新的傳播手段，比如在開心網、qq農場投放植入性廣告等。在市場動蕩期，企業應當更加注重廣告的精確度。

擴張路徑5：產品／服務擴張

產品／服務是企業獲取利潤的基本手段，也是和消費者直接溝通的橋梁。一方面，我們可以看到，一個成功的新產品甚至能夠挽救一個企業，一如ipod推出之后，蘋果的業績陡增。另一方面，今天的消費者越來越挑剔，產品創新的難度不斷加大。因此，企業具備發現、識別、引導、培育和滿足客戶價值的能力越來越重要，從某種程度上講，企業對于人性的洞察能力直接決定了產品的營銷力。

產品創新還可以延伸到完善產品線，企業可以通過對原有產品線的優化組合來提升企業的競爭力：由防御型產品應對競爭對手的攻擊，由利潤型產品獲取撇脂利潤，由走量型產品提升市場占有率。此外，服務也是擴大利潤區的重要手段。以宇通重工為例，該公司一方面通過提升服務質量促進產品的銷售，另一方面通過配件的銷售來擴大利潤區。

擴張路徑6：客戶擴張

客戶擴張是利潤區路徑中最傳統、最有效、最重要的路徑，因為無論企業選擇哪條利潤區擴張路徑，最后都要回歸到客戶層面來實現價值。就客戶擴張的具體方式來講，客戶組合優化、客戶價值深挖和新客戶獲取都是可以采取的路徑。企業應當重點關注數量只占總量的20％，卻能帶來80％利潤的高價值顧客，而深挖顧客價值的重要手段是在管理客戶關系的基礎上進行精準營銷，這對于客戶檔案相對完善的企業(如金融行業)而言尤其重要。

擴張路徑7：新行業擴張

在前文中我們談到過，一個企業盈利能力不僅僅取決于其自身的競爭能力，也受到產業周期和宏觀經濟環境的影響。因此如果一個企業所處的行業處于衰退期，同時宏觀經濟對其產生了重大的負面影響。此時企業最需要考慮的已經不是怎么維護客戶、怎么塑造、強化品牌資產，而更應該考慮是否要進入一個新的行業，去尋找一片新的產業利潤區。正如當年電腦軟盤市場被U盤市場取而代之，企業需要敏銳識別由重大技術創新所帶來的產業革命。

擴張路徑8：運營／管理效率提升

從本質上講，提升運營／管理效率就是向內部管理要利潤。在這方面，豐田的管理思想非常值得我們借鑒。按照豐田的新成本主義思維，利潤=成本－浪費，企業需要在通過流程再造降低成本的同時，通過消除自身的浪費來“擠出”利潤，并通過組織的重塑、精簡、扁平化來提升利潤率。萬科把自己未來商業的模式定義成“制造產業”，也就是試圖通過模塊化、流程化、可復制化來提升運營能力與效率。

確定適合自身路線方向

由于沒有限定具體行業，我們提出的利潤路徑圖只是一種全景式的分析與呈現，企業必須結合自身行業的特點、資源的擁有情況、領導人的戰略意圖(是塑造未來、適應未來還是保存實力)來選擇具體的路線組合。

此外，我們依據資源耗費情況和轉移難度，即該項利潤區突破所需耗費的資源多少以及企業現有資源對于該突圍路徑的支撐程度，來判斷企業利潤區突破難度的大小。經驗顯示：我們所列舉的8種突圍路徑，按照從易到難的順序排列依次為：運營／管理效率提升一客戶擴張一渠道擴張一產品／服務擴張一地理區域擴張一品牌擴張一價值鏈擴張一新行業擴張。一般而言，難度越大，對企業能力要求也越高。企業在選擇利潤區突圍路線圖的策略組合時，需要考慮實現的難度和自身變革的決心。

震蕩時代，企業憑什么生存下去

在回答了利潤區的影響因素、描述了利潤區突圍的全景路線圖之后，我想追問一個更本源的問題：在震蕩時代，企業憑什么生存下去，其利潤區的底線是什么?

回答這個問題之前，先談一個案例。

2009年11月，7天連鎖酒店在紐約證券交易所掛牌交易，首次公開發行便融資1.11億美元。7天——這個經濟型酒店的后起之秀，2005年誕生后僅用了4年時間，已擁有覆蓋59座城市的340家分店，分店數量在業內排名第二，成為國內成長最快的經濟型連鎖酒店之一。此前，許多業內人士認為：經濟型酒店陷入了低速增長期，但為何7天酒店卻能以每年超過300％的速度增長?為何在如家、漢庭、錦江等多家酒店的夾攻下，反而成為最具成長潛力的經濟型酒店?

對照利潤擴張路線圖不難發現，7天酒店在“產品／服務創造性創新、渠道的選擇性強化、運營／管理效益的提升、客戶價值的深挖”4個擴張方向上都采取了卓有成效的舉措。其成功可以歸結為以下幾個方面：

首先，7天精準定義了目標客戶群體，準確把握了目標客戶群體的需求，并基于此進行產品／服務界面的設計與創新。7天將目標客戶鎖定為對酒店地段關注、偏好清潔、同時對價格敏感的差旅人群。基于此，7天開始對與客戶利益無關的服務和產品進行垂直切割，給予顧客更加優質的服務。7天采取這種倒推式垂直切割總的原則是：先估算出顧客能接受的價格區間，在此基礎上，開始倒推成本，看哪些可以壓縮，哪些可以剔除，將這些多余的成本去掉后，再考慮哪些又可以增加，這樣做既可以讓利于顧客，又可以控制成本。和如家、漢庭一樣，7天取消了酒店的豪華大堂、康樂設施，但與如家和漢庭不同的是，7天采用了洗漱用品的自助模式，準備了更簡單便捷的早餐，這些使得客戶支付價格降得更低。同時，7天對目標客戶關注的需求點進行了體驗營銷設計，比如淋浴的10秒恒溫系統，設計最快的退房程序等措施，大大方便了客戶。

其次，7天實施了客戶關系管理，有效提升了客戶忠誠度，深挖了客戶價值。會員制的推行和滾動發展是7天的自動自發體系重要的組成部分。截至目前，7天連鎖的會員數量已經超過1000萬人。與日俱增的會員給7天帶來持續的盈利。為了吸引更多的顧客成為會員，7天終端的會員價和非會員價差別高達40元人民幣，加之顧客可以免費辦卡，這些都直接刺激顧客入住當天即成為會員。

再次，7天在渠道上進行了創新，與傳統的經濟型酒店——如家、漢庭形成差異。傳統的經濟型酒店的客戶主要來自于攜程預定，酒店的一部分利潤要與渠道商分享。7天是擁有集短信、網站、呼叫中心、WAP預訂4種預訂渠道于一身的公司，客戶通過7天網站預定酒店即可以享受最低的折扣，同時7天對于自助預定的客戶給予更高的積分獎勵，在各種引導方式下，7天的會員逐漸養成通過7天網站自助預定的習慣，這大大減少了與中間商分成和7天呼叫中心的人數。與此同時，7天賃借這些策略省下的費用來再次降低房費，從而在最大限度上發掘客戶價值。

談完了7天迅速崛起的案例，問題的答案已經顯而易見了。大道至簡，企業要想在市場上生存，就必須“識別、培育、引導并創造性滿足客戶的需求”，為客戶提供可感知的價值，企業利潤區擴張的路徑也許有很多，但是動力之源、增長底線卻只有一個——那就是蘊藏在客戶群中生生不息，但永遠需要企業去發掘并創造性滿足的需求!我想，這就是企業突圍的最終底線。