富海集團(tuán)能留住辭職骨干嗎

集團(tuán)業(yè)務(wù)骨干馬向春在關(guān)鍵時刻撂挑子，原因竟然是競爭對手的高薪誘惑!面對馬總的坦白——

周五的下午，剛忙完一個咨詢方案的貝寧，就被一陣悅耳的電話鈴聲喚起，從來電顯示看是貝寧擔(dān)任常年管理顧問的老客戶、老朋友——富海汽車零部件集團(tuán)的董事長吳一鳴先生。

貝寧接起電話寒暄幾句后，對方就切入了主題，希望盡快約個時間與貝寧討論一下公司關(guān)鍵崗位流失率的問題，雙方約好了周六下午兩點(diǎn)在他們常去的碧野朱橋茶吧見面。放下電話，面對著空空的落地窗，富海的前世今生像電影一樣在落地窗上一一放映起來。

富海與貝寧的關(guān)系起源于富海集團(tuán)定位的咨詢項目，由于雙方合作得很愉快，項目結(jié)束后，貝寧就被聘為富海的常年顧問，參與富海集團(tuán)的重大決策。

富海汽車零部件集團(tuán)原是一家民營企業(yè)，由于掌握了汽車零部件行業(yè)的部分先進(jìn)技術(shù)，而進(jìn)入了某大型汽車集團(tuán)的配套供應(yīng)商行列，為了配合上游汽車集團(tuán)與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴的目標(biāo)，改制為股份制企業(yè)，上游汽車集團(tuán)參股30％，兩位原創(chuàng)始人分別擁股40％和20％。吳一鳴是控股股東兼任董事長和總經(jīng)理。富海集團(tuán)在董事會下設(shè)經(jīng)營團(tuán)隊，職能部門有戰(zhàn)略規(guī)劃部、技術(shù)研發(fā)部、財務(wù)投資部、人力資源部、集中采購部、信息部和綜合部，集團(tuán)下設(shè)6個分、子公司，分別生產(chǎn)6種汽車零部件，去年產(chǎn)值70億元人民幣，集團(tuán)總部正在從經(jīng)營職能向投資職能轉(zhuǎn)換。而這次出問題的是在建的汽車太陽能車頂和輔助加熱系統(tǒng)子公司，它是與德國維巴斯托公司合資興建的，建成之后將成為這一領(lǐng)域在亞洲的唯一生產(chǎn)商，具有非?？捎^的市場前景。

為此集團(tuán)派出了以集團(tuán)副總馬向春為首的管理團(tuán)隊，馬向春是清華大學(xué)動力專業(yè)畢業(yè)的高才生，在公司從技術(shù)員做起，用了10年時間做到高級工程師、集團(tuán)副總經(jīng)理，主管過生產(chǎn)部和研發(fā)部，對公司的技術(shù)了如指掌，與主管戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的德國科隆大學(xué)管理學(xué)博士肖博同為吳一鳴的得力干將，猶如他的左右手。集團(tuán)定位轉(zhuǎn)型就是肖博建議和主導(dǎo)的，為此馬向春覺得洋博士不懂國情，以書本知識當(dāng)圣經(jīng)，兩人還在項目討論會上爭得不可開交。盡管兩人都是集團(tuán)層面的高管，同時又都占據(jù)著關(guān)鍵崗位，但一個是創(chuàng)業(yè)元老，一個是海歸專家，文化背景不同，所受教育不同，所學(xué)專業(yè)不同，難免有些分歧。而集團(tuán)的薪酬體系上也始終沒有對副總們在股份上有所考慮，嚴(yán)格地講，始終是打工者身份，就難免與公司的利益考慮產(chǎn)生分歧。當(dāng)時在集團(tuán)定位時，貝寧就提出過這個問題，但董事會認(rèn)為兩個體系同時動會影響集團(tuán)穩(wěn)定，希望在定位轉(zhuǎn)型穩(wěn)定之后再考慮。沒有想到這問題出得這么快，更沒有想到的是問題出在了馬向春身上——一家新興車企以股份和前途為誘餌拉其入伙，馬向春也提出了辭職申請，并坦誠地向吳一鳴說明了原因。如何留住馬向春成了讓吳一鳴很頭疼的問題。關(guān)鍵是如果今天留不住馬向春，明天這種事情還會一而再、再而三的出現(xiàn)，到時富海集團(tuán)將面臨極為尷尬的局面，必須從體制上徹底解決這一問題，這才是吳一嗚找貝寧的原因。

13點(diǎn)整，該出發(fā)了。貝寧走出家門，空氣中又充滿了熱情和溫暖，與昨天的雪形成了強(qiáng)烈的反差。

駕著愛車一路駛到了生態(tài)園林中的碧野朱橋茶吧，在竹林環(huán)繞的小橋流水中，與吳一鳴董事長見了面。一杯龍井在葉芽的跳躍中，飄著板栗般的清香等待著，這也是貝寧喜歡這家茶吧的原因，總能給人提供恰到好處服務(wù)。

吳一鳴開門見山：“貝總，看來還是要聽專家的意見，否則要吃虧啊。你是知道我那里的情況的，你說我對馬向春薄嗎?一步一步地為他創(chuàng)造機(jī)會，培養(yǎng)他成長，安排關(guān)鍵崗位鍛煉他，現(xiàn)在翅膀硬了，要飛了，沒良心啊!好了，不說他了。快說說你上次在會上談到的什么留住關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計，到底是什么東西吧!”

“吳總，首先我能夠理解您現(xiàn)在的憤怒和心情，但我不能同意您的觀點(diǎn)。從人力資源管理的角度，盡管您為他創(chuàng)造機(jī)會，培養(yǎng)他成長，安排關(guān)鍵崗位給他鍛煉等等，這些都是事實，但作為富海集團(tuán)首先是需要馬向春成長的，也就是說馬向春所獲得的機(jī)會相對富海來講是主觀為富海，客觀給馬向春帶來了成長的機(jī)會，您說對嗎?”

吳一鳴未置可否地看著貝寧，木然地點(diǎn)了點(diǎn)頭。

“同時，當(dāng)一個人力資源成長為人力資本后，從受雇傭方看，他們的需求產(chǎn)生了變化?？粗髽I(yè)由小到大一天天成長，看到這個成長過程中也有他們的貢獻(xiàn)，他們在富有成就感之余也產(chǎn)生了不滿足，因為他們并沒有合理分享到企業(yè)成長壯大后的果實，在此他們的利益訴求和企業(yè)的利益訴求產(chǎn)生了向量差、分出了方向性。他們已經(jīng)不再滿足于工資、獎金這種傳統(tǒng)的薪酬模式，而渴望在自己的薪酬中體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與衰落，真正體現(xiàn)主人翁精神。”貝寧繼續(xù)說道。

吳一鳴接過話題說：“沒錯，我也想讓他們發(fā)揮主人翁精神，從薪酬水平上，富海是同行業(yè)里最高的，怎么他們就不知足呢?”

“問題就出在這里。從雇傭方看，您也希望他們與企業(yè)同進(jìn)退，心懷感恩，把企業(yè)當(dāng)做自己的家。但是，說心里話，我們換位思考，您是老馬，您能把企業(yè)當(dāng)家嗎?做到了老馬這個層面，已經(jīng)不是很在乎薪酬的絕對值多少，更多的是追求與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的自身價值的體現(xiàn)。所以這部分關(guān)鍵崗位的薪酬就要與企業(yè)的股權(quán)或者經(jīng)營結(jié)果相關(guān)聯(lián)，在薪資結(jié)構(gòu)中要安排一定比例的這種因素?！?/p>

“股權(quán)比例安排倒是沒問題，我也曾經(jīng)暗中了解過他們的心理，都愿意擁有股權(quán)，同時又不愿意出錢入股，怕被我這個大股東控制，給他們干股，又侵害了股東利益，股東們很難同意啊!”吳一嗚說。

“您說的現(xiàn)象的確存在，這是一個兩難的問題。但是我們換個角度想想，薪酬的重要原則就是對外的競爭性和對內(nèi)公平性。您這個企業(yè)不做，同行其他企業(yè)做，這就是老馬遇到的誘惑，也是環(huán)境對企業(yè)的逼迫，同行業(yè)中、甚至不同行業(yè)中在競爭稀缺資源的時候，不是單從經(jīng)濟(jì)角度考慮問題，更多的是從戰(zhàn)略層面考慮問題，表面上看對人力資本開出的高價從初期核算支付的成本是企業(yè)承受不了的，這就牽出了一個企業(yè)如何看待人力資源的問題：如果把人力資源看成是消耗，那么為其支付的薪酬就成了成本：如果把人力資源看成是工具，那么為其支付的薪酬就成了費(fèi)用：如果把人力資源看成是資源，那么為其支付的薪酬就成了投資?；氐嚼像R這個問題上，老馬在富海，或者說在本行業(yè)，應(yīng)該算得上稀缺的人力資源吧，所以對方開出了遠(yuǎn)高于富海的條件，他們在做投資啊!”

“我們先不說老馬這個稀缺資源到了對方公司是否能給他們帶來預(yù)計的投資回報率，僅從同行業(yè)競爭的角度已經(jīng)給您帶來了麻煩，對您形成了有效的打擊，擺在您面前的只有兩條路，放老馬走或是比照對方來提高老馬的薪酬，總之您的損失無論如何都會產(chǎn)生，今天老馬，明天老肖，后天還會有老張、老李，搞得您應(yīng)接不暇?！?/p>

“對啊，讓我不安的就是這一點(diǎn)啊，坦白說，老馬要走是損失，但還不至于嚴(yán)重到傷筋動骨，如果真像你說的這種多米諾骨牌效應(yīng)發(fā)生，就很可怕了，所以要請教你一個徹底解決的辦法啊?！眳且粏杈o鎖著眉頭說。

“要避免這種多米諾骨牌效應(yīng)發(fā)生，富海既要最大限度地留住人，又要對得起股東的投資，吳總您看這張圖?！必悓庪S手拿出了一張打印的修改后的杜邦模型圖(見表1)。

對照著杜都模型，貝寧給吳一鳴介紹了指標(biāo)設(shè)計和成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行牡脑恚骸懊恳粋€經(jīng)營性企業(yè)，從財務(wù)角度主要考核3個能力，即獲利能力、運(yùn)營能力和償債能力。我們很多企業(yè)對這3個能力的打造存在一定誤區(qū)，如果按重要級別排序的話，大多會是獲利能力、運(yùn)營能力和長、短期償債能力的順序。比較偏重于獲利能力的打造，吳總知道，獲利能力主要在財務(wù)報表的利潤表中體現(xiàn)，也就是凈利潤與銷售收入的比值，而從報表頂線的銷售收入到底線的凈利潤中間有很多加加減減的項目，所以我們說，想做大獲利能力只有兩種方法，或是努力增加銷售收入或是努力減少成本費(fèi)用，主要責(zé)任單元是產(chǎn)、供、銷，主要手段是加減法，吳總同意我的觀點(diǎn)嗎?”

吳一鳴點(diǎn)點(diǎn)頭。

“接下來我們看運(yùn)營能力，運(yùn)營能力的財務(wù)結(jié)果主要體現(xiàn)在使用資金報酬率上，而使用資金報酬率又是凈利潤率和使用資金周轉(zhuǎn)率的乘積，使用資金周轉(zhuǎn)率又是銷售收入和使用資金量的商，要想提高使用資金周轉(zhuǎn)率，在銷售收入一定的前提下就要盡量減少使用資金量，這就考驗了集團(tuán)采購單元的談判和議價能力以及生產(chǎn)單元的生產(chǎn)方式安排和計劃協(xié)調(diào)能力。這兩個單元的能力強(qiáng)弱直接影響使用資金報酬率的高低，這時難道還能說他們是成本中心嗎?”

聽到這里吳一鳴眼前一亮：“我的腦袋好像從來沒有像今天這樣清晰過，每一條線都好像在我腦袋中形成了圖像，您繼續(xù)說下去?！?/p>

“再說償債能力，償債能力從另一個角度說就是財務(wù)杠桿作用。也就是企業(yè)用有限的權(quán)益資本撬動總資本的系數(shù)。當(dāng)然，從股東的角度，理論上是這個系數(shù)越大越好。但是，中國有句古話叫“福兮禍所伏，禍兮福所倚”。企業(yè)經(jīng)營中也一樣，財務(wù)杠桿系數(shù)就像放大鏡，在放大股東權(quán)益報酬率的同時也在放大財務(wù)風(fēng)險，所以在設(shè)計時要適度，要基于凈利潤率的正增長，否則就會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，但是利用得好，會對股東的效益產(chǎn)生很好的影響，所以財務(wù)單元也不簡單的是成本中心，除了在融資成本方面、合理納稅方面、投資建議方面有顯著作用外，資本結(jié)構(gòu)的設(shè)計和動態(tài)的調(diào)整是一項非常重要的工作。”

“聽君一席話勝讀十年書。您剛剛把產(chǎn)、供、銷、財?shù)闹笜?biāo)情況都清晰地展現(xiàn)給我了，但是各事業(yè)部的指標(biāo)怎么設(shè)計還是個難題啊?！眳且圾Q說道。

“請繼續(xù)看圖，現(xiàn)在還有一個指標(biāo)沒有講，就是經(jīng)濟(jì)增加價值，它就是解決各事業(yè)部的指標(biāo)。富海每年的預(yù)算工作會議，您開得都是很辛苦，對吧?”貝寧問吳一鳴。

“當(dāng)然辛苦，每年都像吵架會，每個事業(yè)部強(qiáng)調(diào)自己的困難，都在挖空心思少要指標(biāo)多要資源，今年甚至有人告訴我，各事業(yè)部在做費(fèi)用預(yù)算時有一個‘潛規(guī)則’叫什么頭戴三尺帽，不怕砍一刀?！眳且圾Q抱怨道。

“為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象?因為我們的資源是被沒有成本地分配和占用。您是知道的，任何資源在經(jīng)營中都是有成本的，特別是稀缺資源，尤其是資金，這種有成本的資源在企業(yè)內(nèi)部卻以無償?shù)姆绞皆诒粻帄Z和占用，我們剛剛講到的所有指標(biāo)都沒有涉及這一點(diǎn)?？聪鹿骄兔靼琢耍篍VA=NOPAT-TC×C％，NOPAT=息前稅后利潤，TC=資本使用量，C％=資本成本率。經(jīng)濟(jì)增加值也叫EVA，它是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的指標(biāo)在財務(wù)領(lǐng)域的延伸。它的貢獻(xiàn)在于把資金成本作為息前稅后利潤的一個減項參與了核算，當(dāng)然息前稅后利潤也是經(jīng)過財務(wù)調(diào)整還原后的當(dāng)期真實利潤，也就是我們常說的資源帶著成本走。您認(rèn)為如果改成按EVA考核各個事業(yè)部，以EVA的增量比來決定各事業(yè)部的費(fèi)用比和關(guān)鍵人員的收入比，您的預(yù)算會議還撓頭嗎?富海集團(tuán)與老馬這樣的關(guān)鍵崗位人員的利益方向差還存在嗎?”貝寧笑著問吳一鳴。

“辦法是好辦法，但這樣一來集團(tuán)就會有風(fēng)險，比如他們拼設(shè)備怎么辦?遇到挖墻腳的還要跑怎么辦?”吳一鳴又提出了他的疑問。

“對啊，我們前面解決的是老馬們?yōu)槭裁醋叩膯栴}，現(xiàn)在解決如何控制和約束的問題。對于各事業(yè)單位為了追求漂亮的EVA結(jié)果而少提大修費(fèi)等問題，就要用綜合類分級指標(biāo)來控制，比如，在事業(yè)單位的生產(chǎn)單元設(shè)置設(shè)備完好率和設(shè)備保養(yǎng)率等指標(biāo)，同時為了避免問題發(fā)現(xiàn)的滯延性現(xiàn)象，對于浮動薪酬部分也要采用遞延支付的方式，用獎金池的方法來解決。”

“獎金池?”吳一鳴迷惑地問。

“對就是獎金池。您再看這張圖。”說著貝寧又從準(zhǔn)備好的文件夾中抽出了一張圖紙(見表2)。

“也就是說，考核的第1年，實得是應(yīng)得的1／3；考核的第2年，實得是第1年應(yīng)得的1／3和第2年應(yīng)得1／3的和；考核的第3年，實得是第1年應(yīng)得的1／3、第2年應(yīng)得1／3和第3年應(yīng)得1／3之和，其余部分存入獎金池，正常離職審批后第3年，一次性支付相應(yīng)的本金和利息，如果屬非正常離職或在職期間有其他合同規(guī)定的過失則相應(yīng)扣減本金和利息。這種制度的目的是為了留住關(guān)鍵崗位的人員，不是為了克扣員工薪資，所以雙方都要建立在對契約敬畏和有依法追究的救濟(jì)途徑基礎(chǔ)上。而不同崗位所享有的額度，可以根據(jù)事先約定的影子股票方式或制度規(guī)定方式?！?/p>

“還有一個問題，如果按這種方式考核，那集團(tuán)的財務(wù)體系就要變化，對外報表就會與會計準(zhǔn)則產(chǎn)生沖突啊?！眳且圾Q不解的問道。

“集團(tuán)的財務(wù)體系沒有變，只是追求的目標(biāo)變了，原來追求的是銷售收入、利潤和資金周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)在追求EVA，但EVA也是在傳統(tǒng)的會計核算基礎(chǔ)上調(diào)整而來的，是在傳統(tǒng)財務(wù)分析基礎(chǔ)上增加了EVA調(diào)整的工作，同時縮小了考核單位，劃分了考核層級，改變了一個指標(biāo)考天下的局面。至于對外報表還是一樣報傳統(tǒng)的報表，而對內(nèi)報告卻更突出了價值管理的內(nèi)容啊。”

貝寧的一番回答使吳一鳴茅塞頓開，馬上撥通董事會秘書電話：“通知明早8點(diǎn)開董事會列席會議，討論薪酬體系設(shè)計問題，所有董事、集團(tuán)副總以上人員參加，人力資源部長列席會議?！?/p>

時間過得真快，不覺間天已黑了下來，世界在黑夜中丟失了很多層次和質(zhì)感，顯得單一而寧靜，點(diǎn)點(diǎn)的橘黃色燈光，為世界平添了些許的迷離，使人好想沉醉，而面對陽光時世界又太過真實、太過殘酷，這就是客觀世界，應(yīng)對好了真實，才能有迷離的沉醉。

也不知什么時候變得有點(diǎn)傷感，有點(diǎn)觸物生情，可能是職業(yè)中看得沉浮太多的緣故吧。但愿富海明天的董事會能夠不被這些點(diǎn)點(diǎn)的燈光所迷醉，能夠面對真實、應(yīng)對明天。