產品常新,企業長青

在產業周期不同的階段，企業應當分別采取怎樣的產品創新戰略，才能夠超越周期，領跑市場?

產品是市場營銷的基石和原點。從某種意義上講，企業尋找新的利潤區的過程，就是產品不斷創新的過程。

在產業周期的不同階段，企業需要采取不同的產品創新戰略。

在孕育期和成長期前期 實現單品突破，塑造聲譽產品：圍繞主導產品或聲譽產品，增加產品線的廣度和深度。

成長期后期和成熟期前期 圍繞市場細分，推動產品升級，完善產品結構。

成熟期后期和停滯期：根據需求變化，推動產品更新和替代。

一個基于產業周期并跨越產業周期的產品創新戰略軌跡是：單品突破一產品豐富一產品結構一產品更新和替代。

這是一個企業跨越產業周期，長期而穩固地占領市場所必須遵從的原則。

單品突破

單品突破是一個企業走向成功的起點。

三星手機現在炙手可熱，但如果沒有最初“三星Anvcall”的成功，就不會有今天三星在手機行業的地位。

康師傅在進入內地之前與統一相差懸殊，但康師傅靠“萬人試吃”研發了“紅燒牛肉面”這個突破性產品，迅速奠定了其在方便面行業的地位。

今天，盡管康師傅的品類已經比當初大大豐富，但“紅燒牛肉面”的地位仍然不可動搖。

企業為什么要依靠單品突破而不是群起而攻之?

首先，企業資源有限，同時推出多款產品失敗率高。單品突破并不意味著只做一個產品，而是集中資源主推一個單品。正如毛澤東倡導的集中優勢兵力打殲滅戰，集中力量是亙古不變的軍事法則，它在市場競爭中同樣適用。

其次，讓消費者記住一個產品并不難，讓他們同時記住多款產品就不容易了。所以，要占領消費者的心智，選擇太多會適得其反。因此，企業即使有能力同時主推多個單品，最佳的產品戰略仍然是單品突破。

再次，市場結構所決定。單品的突破點應該具備兩個特點：一是瞄準消費者尚未被滿足的“潛在需求”；二是這種“潛在需求”必須能夠轉化為現實的購買力，因為產品突破必須有足夠的銷量支持。例如，目前市場上處于主導地位的光瓶白酒往往價位較低，如果與其展開價格戰，很難取得優勢；如果反其道而行之，做光瓶白酒中的高端產品，反而有可能成功。

單品突破要求企業必須做“迅猛而強勁”的推廣，而不是讓產品自然銷售。“迅猛”不僅能夠降低成本，還能夠達成以下效果：一是不給對手反擊和模仿的時間；二是迅速成勢，勢既是給對手，也是給渠道成員和消費者以壓力。比如，企業通常采用“大面積爆發式鋪貨”，就是為了營造一種產品暢銷的氛圍。

品種豐富

一個強大的產品群不是一群小批量產品的組合，也不是眾多“大單品”的組合，而是“大單品+小批量產品群”的組合。

現代海戰中最具威懾力的武器是航母戰斗群。航母戰斗群不是一群航母的組合，也不是一群小舢舨的組合，而是一艘航母與眾多其他艦艇的組合。由于威力強大，航母通常是敵人的“眼中釘”，同樣，單品突破后形成的“大單品”也會成為對手的“靶子”。正如航母雖然戰斗力強大，但其本身目標大，防衛能力弱，需要其他艦艇護航。

同樣，“大單品”往往也會成為競品攻擊的對象。比如，競爭對手競相模仿，而且“質量可能更好，包裝可能更美，價格可能更低，政策可能更優惠”。此時，企業會處于兩難境地：不反擊，主導產品在對手攻擊下，銷量會逐步下滑；反擊，銷量可能保住了，但利潤難免下滑。

為什么白酒行業經常“幾年喝倒一個牌子”?白酒企業靠單品突破后，往往沒有進行產品豐富化工作，使得單品承受著對手的輪番攻擊。當單品退出市場時，就意味著品牌退出市場。因此，單品突破后，企業必須立即展

開產品豐富化工作。品種豐富就是圍繞已經形成的主導產品，跟進更多的產品。品種豐富可以達成以下目標：

第一，通過降低主導產品的比重降低市場風險，保護主導產品。

第二，通過品種豐富創造利潤。隨著對手的攻擊，主導產品會逐步成為企業的象征性產品，銷量很大，利潤卻很薄。因此，適時推出一些新的產品，雖然其銷量可能不如主導產品，但也能獲取可觀的利潤。

產品結構

一個企業要想穩定地占領市場，必須做到以下兩點：第一，有節奏地推出新產品，確保產品不斷代。第二，形成產品結構，確保產品不斷檔。

產品結構之所以重要，原因在于：

首先，合理的產品結構可以有效地抵御競爭對手的進攻。企業之所以能夠單品突破，就是因為對手有結構性缺陷。那么，為了防范潛在對手通過產品結構缺陷尋找攻擊點，就要嚴密防范，不斷優化。

其次，有結構才有戰略。華潤啤酒旗下有3大品牌，即全國知名品牌雪花、區域強勢品牌(藍劍等)和“戰斗品牌”。這樣的產品結構就使得企業在競爭中游刃有余，華潤可以用雪花維護企業形象，提升企業知名度，用“戰斗品牌”與對手打價格戰，用區域強勢品牌創造現金流。這樣的組合就產生了戰略。而單一產品卻很容易陷入“魚和熊掌不可兼得”的兩難境地。

再次，企業營銷有多重目標，一個產品表現再突出也無法承擔所有目標，企業應當用不同的產品承擔不同的職能，低端產品形成規模，分攤成本，打通通路i中端產品創造現金流和利潤；高端產品塑造企業形象。

華龍原本是中低端定位，其現在的產品結構已經日趨合理，它在向低端延伸推出“六丁目”的同時，又向高端延伸推出“今麥郎”。這樣的產品結構使它既能挾低端優勢與康師傅競爭，也能挾高端優勢與白象競爭。相比之下，白象的產品線雖然很豐富，但產品無結構無層次，在與康師傅、華龍的競爭中多少顯得有些單薄。

產品更新與替代

要想基業長青，離不開產品不斷的“傳宗接代”。正所謂“產品常新，企業長青”。產品更新不是要等待老產品要退出市場后，而是在老產品暢銷時就應當同步進行。也就是說，建立產品更新的長效機制比成功地推出新產品更重要，只有長效機制才能保證源源不斷地推出新產品。

遵循上述戰略軌跡基本能夠保證企業產品不出問題，但并不能保證企業產品出類拔萃。為了保證這一點，企業在產品創新、塑造和推廣中，必須遵循以下軌跡：普遍產品一主導產品一聲譽產品。企業在產業周期的每個階段、在每條產品線、每個品類上都必須遵循這個原則。

很多原本可以為企業帶來巨大聲譽的產品，在不同的企業，其命運卻截然不同，這主要取決于企業市場運作的優劣。

“臺灣烤腸”源自臺灣，20世紀90年代中期即已由北京某小廠引入內地，原來只是一個銷量極小的邊緣化產品。后來，河南某廠引進一批臺灣研發人員，雖然沒有推出什么新產品，倒是無意中在河南啟動了“臺灣烤腸”的全面銷售。如果該企業順勢啟動全國市場，很可能一個肉制品新貴就橫空出世了，然而該企業卻錯失良機。

此時，雙匯采取了一個高明的策略：一次采購1萬臺烤腸機，以收取押金的方式鋪向終端，烤腸店銷售只要達到一定額度，即贈送該產品給終端。此舉迅速啟動了全國市場。一年之內，“臺灣烤腸”的銷售收入即達10億元。

在大多數企業看來，維生素糖果曾經是可有可無的小品類。2003年的“非典”后，“雅客V9”橫空出世，一個普通產品完成了向主導產品和聲譽產品的華麗轉身。“雅客V9”也扮演了帶動其他產品銷售的重任。

一種產品會隨著銷量提升，從一般意義上升為特殊意義。我們所說的一般意義是指銷量對成本、利潤和市場占有率的意義。我們所說的特殊意義，表現為以下3個方面：

一是隨著單品銷量的持續提升，它成為企業的主導產品。企業的現金流、正常的生產經營秩序和利潤都會逐步仰仗這種產品。同樣是對企業總銷量的貢獻，主導產品的貢獻遠大于普通產品。

二是隨著銷量的進一步提升，主導產品將在整個市場占據優勢，甚至居于壟斷地位。產品不僅能夠帶來高銷量、高利潤，而且能夠支撐品牌建設。企業圍繞這種產品加強產品線的深度和廣度，令競爭對手無懈可擊。

三是隨著銷量的持續提升和產品的不斷完善，主導產品與競品之間的領先優勢不斷擴大，不僅在銷量上遙遙領先，在品牌力和產品線完善程度上也令競品望塵莫及。

我們將這樣的產品稱之為“聲譽產品”，即不僅自身聲譽很高，還為企業其他產品帶來聲譽。這種產品就具有品牌價值，也可以稱之為“品牌產品”。我們將那些支撐品牌的代表性產品稱為品牌產品，將那些對抗品牌產品、能夠支持品牌建設的產品稱為聲譽產品。非品牌企業只要能夠不斷地推出聲譽產品，就能夠最終戰勝那些品牌產品，并塑造自己的品牌。

聲譽產品既能夠支持企業品牌建設，也能夠破解競爭對手的品牌。新品牌的崛起過程，就是企業用聲譽產品取代其他品牌的過程。一個企業的品牌產品一旦在競爭中失敗，其品牌價值會受到重創。這些企業如果不能再造新的品牌產品，其品牌資產將會逐步弱化。