TNC電工:渠道突圍

持續穩定的贏利能力，無疑是直營商信心不斷提高的保證，配以經銷商優質系列配套服務，便可將直營商牢牢綁定在TNC電工的營銷鏈條上，利益一體，渠道控制能力當然就增強了。

電工行業是一個單品價值低、消費者關注度低、介入成本高的行業，以開關、插座為例，其主要銷售通路是建材市場、五金門店、行業會展以及家裝(工裝)設計師的間接推薦等，“兩低一高”使這個行業很難形成大眾品牌。

然而短短幾年時間，TNC電工由藉藉無名的企業一躍成為第四代鋼架電工領導品牌，年出貨量幾乎超過全國同類產品總和，在大眾中建立了良好的口碑和較高的知名度，不得不說是個異數。

起步：在細分中找到機會

提到TNC電工，不能不說到天朗。1985年，胡文章創建天朗電器，主要是為順德、佛山、珠海一帶的家電企業做五金配件。很多如今響當當的家電企業那時才剛起步，天朗是美的、格力第一批風扇的配件供應商。

敏銳的胡文章發現，普通五金配件利潤微薄，而關鍵部位的琴鍵開關，盡管不起眼，但技術難度大，附加值也相對較高。于是天朗迅速轉型，獨立開發模具，集中資源生產電器開關。1990年之后，家電企業高速發展，天朗搭上了順風車。“美的、科龍、格力產品中70％～90％的開關都是我們提供的，”胡文章不無得意地說，“做配件，到1990年代能抓住一個大企業就很了不起了，我們是和大企業一起成長的，所以也沒費什么氣力。”正是這些業務，支持天朗迅速發展起來。

一個普通的琴鍵開關，卻讓天朗擁有70多項專利，每年都遭受30多起侵權官司。目前，業內仍有百余家琴鍵開關生產廠家。“不仿造我們的產品，他們的成本就要高出一大截，”胡文章很自信，“在琴鍵開關的重要技術指標上，我們已經能夠制定標準。”

用心為客戶服務的天朗與客戶一直貼得很緊，20多年來，美的掌舵者換了幾任，但80％的開關始終來自天朗。近年，天朗的大客戶已發展到200多家，包括日本和東南亞等一些國家和地區的知名家電廠家。

目前，天朗電器年產琴鍵開關5000萬只，占全球60％以上的市場份額，成為世界最大的琴鍵開關生產基地。2006年11月4日，作為案例嘉賓，TNC受《藍海戰略》作者錢·金教授邀請，參加了在暨南大學舉辦的“奔向藍海高峰論壇”，成為為數不多的得到藍海宗師肯定的本土案例之一。

發展：鋼架式開關開創藍海

市場需求被發現，競爭對手紛紛跟進，如果不能進行戰略轉移，剛建立起來的競爭優勢很快就會喪失殆盡。2001年，對于像胡文章一樣的中國商人來說是個難忘的年份，因為國內家電行業突遇全行業的價格“跳水”，市面上電器產品普遍降價30％。

幾個大客戶迫于自身壓力，要求天朗的電器開關也相應降價30％，這一變化讓胡文章措手不及。降價30％意味著天朗不但沒錢賺，而且出貨越多賠得越多。更不幸的消息接踵而至，由于受“9·11”影響，下游企業出口量銳減，天朗的訂單比上年減少了40％。

這是天朗不能承受的生存之重!生意一下子跌八低谷的胡文章覺得眼前一片迷茫，繼續做吧，沒利潤；不做吧，又不舍得經營了多年的生意。就在天朗面臨前所未有的危機時，胡文章實現品牌夢想的機遇就以非常規的方式悄然來臨了，他看到了打造品牌的契機。

做配件受制于人的滋味讓胡文章刻骨銘心，近年，打造自主品牌的想法在他腦海中愈發強烈。家電業利潤的攤薄，讓胡文章瞄準了當時在國內還不多見的歐式鋼架電工。與國內電工相比，歐式電工的最大特點是以鋼架為底板，外觀時尚新潮，擁有更高的安全性、耐用性和穩定性。

胡文章決定把原天朗電器一分為二，繼續與原來家電企業合作的同時，注冊一個“TNC”電工品牌，專事電工開關生產和銷售。TNC電工定位中高檔，先后以“超薄鋼架”、“功能性、安全性、裝飾性三位一體”等研發理念，連續推出十幾個系列的新產品，并憑借規模化生產與原料創新，在質量不變的前提下，比外資品牌降低了2／3的成本，對外資品牌占據的中高端市場形成了有力的沖擊。

如今，鋼架開關已成為市場上的主流產品，TNC也順理成章地成為鋼架開關的代名詞。此前，拉線式開關、指壓式開關、大翹板開關都曾領一時之風騷，但隨著家庭裝修的高檔化、格調化趨勢大行其道，鋼架型開關因其更出色的外觀表現和更高的安全性，逐漸成了新房裝修的標配。同時，開關插座的價位也從幾元錢上升到了十幾、數十元，整個行業的附加值隨之水漲船高。

創新：“1+N+M”渠道模式

適者生存，優勝劣汰的市場競爭法則要求企業必須審視市場營銷環境的變化，洞察行業新的競爭規則，堅持戰略營銷思維，以模式重新構筑企業的核心競爭力。

憑借鋼架開關這一拳頭產品，TNC電工在一線市場表現尚可，但在進入二、三級消費市場以后，眾多區域品牌的分割以及終端攔截，讓TNC電工的產品沒有表現出與其實力相應的影響力。區域品牌在特定市場的優勢，以及與隱形渠道(家裝電工等行業人群)的緊密聯系，讓外地品牌難以進入正式的消費通道。

為打破僵局，胡文章邀請精于營銷的美的原風扇公司總經理程雪忠加盟天朗，意圖通過渠道變革來打破市場區域分割。

電工行業的一場渠道大戰由此展開。

全面性的渠道拓展

據天朗電器公司總經理程雪忠介紹：電工行業傳統的渠道模式是廠家找代理商，代理商發展分銷商。這一模式的弱點在于廠家與分銷商的聯系溝通緊密度不夠，分銷商對品牌的忠誠度不高，對品牌理解得不夠透徹，許多優惠政策也不甚了解，而對廠家來說，因為分銷商經營著多種品牌的產品，贏利能力也有限。

TNC電工試圖建立直營店渠道新模式，來改變電工行業渠道格局。即由廠家協助經銷商尋找優秀分銷商，將優秀分銷商發展成為直營商，建立統一完善的終端形象和終端配套服務，提供全面的產品培訓和導購培訓。

直營店的贏利能力比一般分銷商強5～6倍。一般分銷商月銷售額為2萬～3萬，而TNC電工武漢的直營店的月銷售額達10萬～15萬元。隨著直營店贏利能力的增強，廠家配套的優惠措施也更多落到實處。

直營店由TNC電工總部提供統一的VI形象標準，區域直營商在設計和制作時須嚴格按照總部標準執行到位。標準、規范、統一的終端形象，給予消費者更強有力的視覺沖擊，更有利于TNC電工品牌形象的傳播和品牌影響力的提升。

為提高直營商的忠誠度，TNC電工駐地銷售人員定期拜訪、及時傳達總部的促銷政策與讓利措施，總部承諾持續加大品牌和廣告的投入力度。持續穩定的贏利能力，無疑是直營商信心不斷提高的保證，配以經銷商優質系列配套服務，便可將直營商牢牢綁定在TNC電工的營銷鏈條上，三方利益儼然一體，渠道控制能力當然就增強了。

對于渠道的擴展，程雪忠還有著一套獨特的“種田理論”。

所謂“種田理論”，說是做市場就像農民經營田地一樣。一是市場調查和分析并準備宣傳品(備耕)；二是適度的宣傳(春耕)：三是市場發育期的不斷服務和引導，嚴禁拔苗助長(初期管理)：四是旺季的可控、有針對性的促銷活動，進貨的實物獎勵，相當于加大化肥促長果實(后期管理)；五是春節前后的收獲期，加大正規媒體和超市、賣場的宣傳，取得最大的銷售量(收獲)：六是年后的總結和休整，為下一年做準備工作。

TNC電工期望在2010年建成1000家直營店，完成其一級市場全部覆蓋，二、三級市場重點開發的渠道鋪設構想。采用“1+N+M”模式協助經銷商建立完整、全面的分銷體系，打造廠商三方利益共同體。

“1+N+M”渠道模式

從天朗的戰略來看，發展直營店并非完全排斥傳統分銷商的存在，在大力發展直營商的同時，展柜店和展板店等輔助渠道也未放松。在中國復雜的市場情況下，這三種渠道方式長期共存的可能性非常大。在單個區域開一家直營店，在此基礎上發展N家展柜店和M家展板店，這便是企業正在推廣的“1+N+M”渠道模式，在直營店的基礎上，協助經銷商建立完整、全面的分銷體系，打造廠商三方利益共同體。

胡文章的構想著“1+N+M”在一線大城市作為標準布局，在具有潛力的二、三線市場分散靈活布局。單一區域市場以直營店的單店贏利能力樹立樣板店效應，并帶動相應的展板店和展柜店。這三者可隨著市場的變化而變化，展板店可發展成為展柜店，展柜店可發展成為直營店。

對于TNC電工來說，“1+N+M”模式的意義在于可以避開一線外資品牌的優勢，通過全面的渠道拓展，提升品牌終端見面率，以直營店為核心，樹立樣板店效應，提升單店贏利能力，品牌與渠道結為一體，可以更快地占領消費者心智資源，從而形成品牌與銷售的良性互動。

未來：進軍整體開關

沒有長盛不衰的產業，也沒有永葆卓越的企業，而新的利潤與增長空間，往往是由杰出的戰略行動開啟的。這些成功戰略行動背后的規律，就是“藍海戰略”。因此，隨著企業和行業的發展，藍海戰略是不斷改變的。

TNC電工在滿足用戶需求與完善產品內在性能方面進行了深入的調查和研究之后，提出了“整體開關”的概念，即生產廠商應當根據消費者不同層次的需求，賦予產品以功能性、安全性和裝飾性的完美結合，以“三位一體”的整體化產品來最大化地滿足用戶的最終需求。

“只有將這三種不同層次的價值和諧地統一于一體的開關面板，才能真正全面地滿足消費者從最低層次到最高層次的需求、才是對消費者負責的產品，進而贏得消費者的認可。”胡文章認為，“整體開關”體現了對消費者需求的最大化滿足，體現了整個行業良性發展的方向，并將成為開關面板市場的核心原則和行業慣例。

在消費者時代，從賣方市場以產品為中心向買方格局以消費者為中心邁進，從最基本的價格戰到產品差異化競爭，從品牌競爭到市場網絡的貼身肉搏，一個全方位、多層次、立體化、全時段、全產業鏈的綜合競爭格局正在形成。

從琴鍵開關的“隱形冠軍”企業，到中國第四代鋼架型開關領導品牌，天朗以其企業的實踐與創新表現出了一個具有25年歷史的企業孜孜不倦的努力以及蓬勃發展的態勢。