大賬,小賬,誰高明,誰高尚?

是較高的支付能力和市場地位決定支付意愿，還是支付意愿決定市場地位和企業競爭力?提起華為，大家首先想到的是他造就了數千個百萬富翁和數百個千萬富翁，與之相對應的是華為的行業地位，解密之旅為您啟航……

支付能力和支付意愿，究竟誰決定誰?

在從事人力資源咨詢工作的這幾年時間里，我經常會遇到這樣的情況：項目組給客戶設計的薪酬與績效方案在提交給客戶之后總是免不了要做很大的調整，否則無法獲得客戶高管的認可。而這種調整通常又經常出現在兩個方面，其一是客戶認為項目組提交的崗位年度總薪酬的市場水平過高，需要調低；其二是員工的收入當中，績效部分(也就是浮動部分)的比重過低，增加了企業的固定成本，無法有效激勵員工。

本文正是就此話題將民營企業的薪酬管理與企業競爭力和市場地位的關系，與外資同行進行橫向比較。有意思的是，在比較之后發現了一個驚人的規律：有能力并愿意支付具有競爭力薪酬的民企，其市場地位和企業競爭力也遠高于那些有能力但不愿意支付具有競爭力薪酬的企業。

談到這里，許多人可能會產生這樣的疑問：是較高的支付能力和市場地位決定了支付意愿，還是支付意愿決定了市場地位和企業競爭力?在回答這個問題之前，讓我們先看看如下一些信息：

外企與民企，兩本賬兩重天

恐怕絕大多數求職者在面臨職業選擇的時候都會首先考慮外資企業，尤其是大型跨國公司，原因很簡單：外企的薪水高，福利好，而且有著良好的培訓和員工發展機制；而國內絕大多數民營企業無法與之相比。與之對應的市場表現也極為鮮明：如果購買力許可，消費者在買汽車的時候會選擇奔馳、寶馬、沃爾沃等品牌，購買家電會選擇飛利浦、西門子、松下等品牌……類似的例子還有很多，不一而足。

外商們在中國掙得盆滿缽滿，而且還能夠享受各種稅收政策；而眾多民營企業，尤其是出口型、外向型企業，一方面要面臨原材料與勞動力成本不斷上升的壓力，另一方面還要面臨人民幣升值、降低出口退稅的壓力，而由于他們在整體戰略和創新機制上的缺失，因此幾乎無一例外都以降價來爭奪市場，陷入發展的惡性循環。

造成這種局面的原因有很多。在我看來，很重要的一個原因是國內的絕大多數民營企業都普遍缺乏對人才的真正尊重，缺少對平等、契約和分享精神的尊重。盡管這些民營企業的老板們口口聲聲說求才若渴，但真正要給錢的時候，卻總是有許多“高明”的辦法來盡量少支付，即便是有的民營企業聘請了咨詢公司給他們重新設計薪酬和績效體系，卻少有能夠不“修改”就能通過的薪酬方案。反觀外資企業，尤其是一些我們所熟知的大型跨國公司，每年都會定期的(通常在年底)通過各種渠道來獲取外部市場的薪酬信息。在獲取外部市場的薪酬數據后，第二年年初都會對所有崗位的薪酬進行動態調整，確保公司的薪酬能夠與外部市場保持同步或者領先。原因也很簡單，并不是外企們有多么高尚，萬里迢迢來到中國做活雷鋒；也不是因為外企們實力雄厚，心甘情愿向員工支付具有競爭力的薪酬和福利。只不過外企們算的不僅僅是薪酬這本小賬，他們更懂得算有了人才就有了市場份額和高額營業利潤這本大賬。

反觀國內的許多民營企業，有相當一部分所關注的不是如何設置科學有效的薪酬體系，以最大限度地激勵員工，而是如何在員工能接受的前提下盡量地控制人力成本——在這兩種不同咨詢／培訓需求的背后，是截然不同的付薪哲學在影響著外企與這些民營企業在組織管理上、在用人之道上的巨大差異。

外企與民企在付薪理念方面的巨大差異，歸納起來主要表現有以下三個方面：

1 外企將人力投入視為一項長期性的投資，而非成本的概念；而大多數民企則將人力投入視為一項成本，并且視其為企業成本控制的重要手段。

2 外企鼓勵并肯定員工對個人價值和財富的追求，并且也致力于通過健全的培訓與發展機制幫助員工成長；而大多數民企則是在不得已的情況下才為員工提供培訓和發展的投入，因為他們擔心員工的能力提升之后會以此要挾公司加薪。

3 外企信奉高投入高產出的經營哲學，在員工投入與產品研發上投入很大。優秀的外企認為，有了優秀的員工就等于有了人才的優勢，有了人才優勢就會有優良、先進的產品，有了優良、先進的產品就有了可觀的市場份額和利潤：而這些民營企業家們則要求員工先別提條件，干出業績再談報酬；對于研發，能不投入就不投入，因為可以通過模仿來解決。

這兩種完全不同的付薪哲學，折射出外企與民企之間截然不同的基本假定，而這些基本假定直接導致了不同的市場表現。比如在IT行業，IBM占據著硬件和服務領域的絕對優勢，國內幾乎所有的商業銀行、保險公司、電信運營商所用的服務器基本都是IBM公司的產品，盡管IBM的產品價格遠高于曙光、浪潮、聯想等企業生產的同類產品；與之對應的是，在同等職位序列和職位等級下，IBM的員工收入至少是曙光、浪潮、聯想等知名企業員工的1倍。而IBM公司每年用于員工培訓的投入占據公司年度收入的1％～2％，每名IBM的員工每年至少會有15～20天的培訓時間。

本土高明者＆高尚者典范

回顧民營企業，在各自的市場上占據領先地位甚至是將外資擊退的企業猶如鳳毛麟角，個中的典范一個是蒙牛，一個是華為。這兩家企業都在各自的行業里占據了絕對領先的市場份額，而如果將這兩家企業的成功因素做一個對比分析的話，有三個方面和各自所在行業的外資領先同行具有驚人的相似之處：

蒙牛和華為會算小賬更會算大賬

蒙牛的液態奶事業部、冰激凌事業部員工的平均薪酬水平均高于本土同行，與外資同行(雀巢、聯合利華)相近。這也從一個側面很好地解釋了為什么蒙牛能夠在創立不到十年的時間里，從一個名不見經傳的小企業以火箭般的速度占據了中國乳制品企業數一數二的位置。在其飛速成長的背后，其高投入高產出的付薪哲學與外資企業們具有驚人的相似之處。蒙牛也非常重視員工的培訓，據不完全統計，蒙牛每年用于員工培訓的投入約占其營業收入的2％左右。

對于華為這家讓人肅然起敬的本土高科技企業，恐怕普羅大眾聽的最多、印象最深刻的不是其質量優良的產品，也并非華為是最早一批成功實現國際化的企業，而是其令人艷羨的、不輸外資同行的薪酬福利。

反觀許多民營企業，不要說斥巨資用于員工培訓和產品開發，甚至連基本的崗位培訓也不想做。企業整天想著通過各種手段給員工洗腦，盲目強調員工忠誠于企業、忠于老板。結果呢?人力成本的支出固然是降低了，可員工離職率居高不下，留下來的都是庸才，更可怕的是企業的營業收入、市場份額不斷降低，企業變成長不大的小老樹。真不知道這些企業的老板們是不懂算賬呢，還是抱有僥幸心理。

蒙牛和華為的企業文化是典型的分享型文化

恐怕每個人都能記住牛根生的一句知名的語錄“財聚人散，財散人聚”。其付薪哲學也很簡單：讓員工分享企業成長的成果，并且牛根生也真正做到了這一點，不像許多民營企業的老板們那樣總是給員工畫餡餅，真正要給錢的時候總能找出N個理由克扣或者拒付。

高科技領域的華為，在20年的時間里造就了近千個百萬富翁和近百個千萬富翁，按照任正非的說法就是“不讓雷鋒吃虧”。而無論是蒙牛還是華為，其付薪哲學都與外資同行相似，都與新教倫理的平等、契約、分享的精神高度吻合(見馬克思·韋伯的《新教倫理與資本主義精神》一書)。

蒙牛和華為把員工當凡人而非圣人

人性其實無所謂本善或本惡，人性的核心是本私。所以，無論是那些優秀的外資企業，還是華為、蒙牛這些優秀的民營企業，他們都清楚員工是凡人而非圣人，他們都了解員工是有物質和精神需求的，因此他們也尊重并竭力滿足員工的物質需求和成長需求，這也換來了員工的努力工作與忠誠。道理同樣很簡單，絕大多數人、絕大多數員工都是凡人，都有追求物質、名譽、地位的需求，都有追求成長的需求。

反觀那些天天將奉獻、覺悟掛在嘴邊，各種強調忠誠和無條件執行的標語口號上墻的民營企業們，似乎還沒有哪一個成為業界的數一數二甚至是前列的。想必，這可能是因為這些企業的老板們誤以為員工是圣人，每到發錢的時候都能夠找出很多高明的辦法減少薪酬支出，總有許多辦法和說法來降低人員支出這本小賬的緣故吧。

蒙牛和華為之所以能成就今天的地位與輝煌，其實不是他們不會算小賬，也不是他們高尚，而是牛根生和任正非真正看透人性、尊重和理解商業法則，并以身作則一以貫之，結果也換來了員工的將心比心。

這樣的企業，有這樣的老板，不成功才是怪事!