“因變而變”,還是“為變而變”

當代的商業環境充滿了不確定性，組織只有不斷變革，調整自身的形態與機能，才能適應新的環境，實現業務持續增長。從生命周期理論來看，任何一個組織從誕生之日起，都會經歷孕育、發展、成熟、衰退幾個階段，這是組織演化的必然規律。任何組織想要延長生命周期中某個階段保持恒久活力，就必須選擇有利的時機，進行恰當的變革。然而，很多企業因為選擇了錯誤的變革時機，并最終因此折戟沉沙。

如何選擇變革時機

那么，企業如何選擇變革時機，可以從以下4個角度進行考量。

1 企業所處的生命周期階段

盡管變革對于企業來說是一個永恒的主題，但是不是在生命周期的每個階段都需要開展變革呢?事實并非如此，統計顯示，最有利的變革時機在成熟期。這是因為，一方面，這一階段往往是企業發展的高峰期，隊伍穩定，領導者威信高，改革措施容易得到員工的擁護，阻力相對較小。另一方面，這一階段企業經營狀況良好，掌控著足夠多的資源，可以為變革提供強大的支撐。1981年，韋爾奇繼任通用總裁時，公司業績相當好，但韋爾奇卻認為：面對變化的市場環境，若墨守陳規，則企業難創輝煌。在他的運籌下，GE調整組織結構、整頓生產范圍，出售71項業務和生產線后輕裝上陣，GE煥發出無以倫比的活力。事實證明，韋爾奇選擇的變革時機是非常恰當的。

2 企業是否面臨危機

無數企業變革的實踐表明，并非所有的環境變化都需要企業進行變革，企業變革也不總是與成功相伴。甚至在有的階段，企業進行主動變革，反而可能招致失敗。不過當企業走下坡路，出現危機時，變革就變得極為必要。比如，進入衰退期的組織，反應遲鈍、效率低下、人心渙散，這時需要企業及時進行變革，以扭轉不利的局面。

3 企業主要領導人調整

每一次企業主要領導人的更迭，都意味他(她)將給企業帶來新的價值觀。所以，這時往往就是企業變革之時。如聯想集團在柳傳志時期，其文化主要表現為創新導向和目標導向，而在楊元慶時期，聯想的文化則主要表現為規則導向和支持導向。

4 利益相關者的訴求

企業在市場中的生存與發展，離不開利益相關者的支持與促進。經營良好的企業，往往與各種利益相關者建立良好的關系，在利潤分配實現了較好的平衡。所以，企業是否進行變革，還要多看利益相關者的“臉色”。在顧客、政府、供應商等利益相關者要求企業進行變革時，企業就可以考慮變革，實現與利益相關者之間的“均衡”狀態。

其實，影響企業變革的因素還有許多，如企業內外部環境、企業領導人的偏好等。企業應根據所處的時空環境進行綜合考慮，以決定進行變革的最佳時機。

“因變而變”還是“為變而變”

對于變革的態度，可謂仁者見仁，智者見智。企業變革按照主動與被動可以分為主動變革與被動變革。被動變革常常是在企業內外部環境的變化導致經營無法持續時進行的，又稱“因變而變”；主動變革是企業未雨綢繆，根據未來環境的變化趨勢對管理進行變革，即“為變而變”。

兩種方式孰優孰劣?沒有絕對的好與壞之分，選擇何種變革方式，主要取決于企業所處的環境及企業所掌控的資源，也與企業的文化及企業管理者的管理風格密切相關。例如，我國傳統的家族企業往往是在內部管理嚴重制約企業進一步發展時，才進行管理變革。

在發展過程中遇到瓶頸之前就預先洞見，懂得先一步改變，乃是優秀領導者最重要的特質。企業戰略管理的本質就是尋求企業內部資源與環境之間的“匹配”或“一致”，也就是要實現二者的“均衡”。只有這樣，企業才能游刃有余，創造優良的績效，反之，則會限制企業功能的發揮。在這一過程中，對于環境與企業組織是否匹配的認識，可能會有不同的看法，由此帶來的變革方式也不盡相同。

由此可見，企業到底是采用主動變革還是被動變革，不僅受到許多客觀因素的影響，還與管理者的觀念直接相關，這是企業戰略層面的問題。

企業在發展過程中，一方面要重視變革時機的選擇和把握，另一方面也要堅持持續變革的戰略思想，使企業“流水不腐，戶樞不蠹”，具有恒久的生命力和市場競爭力。