一諾千金胡葆森

采訪胡葆森之前，我頗為躊躇——中原大地雖然號稱華夏文明發祥之地、文化大省，卻沒有像其他地區那樣表現得卓而不群。尋找河南企業界的“經營之魂”成為我潛意識里的頭等大事，因為這個“魂”是以一個生命個體來呈現這一區域群體的行事邏輯、思維方式與精神維度……

記者：從香港房地產市場獲取第一桶金之后，您回到河南創立了建業。媒體報道您是為了“報效家鄉”，但從商業規律上看，這又不太符合商業邏輯。您回河南的深層原因是什么?當時河南的地產市場是什么樣的狀態?

胡葆森(以下簡稱胡)：回河南沒有深層次的原因，非常簡單——承諾。鄭州大學外語系畢業，我被分到河南省外貿廳，后派到香港，作為商貿廳正處級已經5年了，準備提拔到更高的級別，職位仕途都很好，那時政府制定了正處級干部知識分子下海的決定。我決定下海，但是作為外派的正處級干部，下海有很多因素。我當時給領導承諾，我在香港創業10年后會回到河南。因此，我回河南創辦建業，本質上就是為了兌現當年的承諾。

當時河南的房地產還處于起步階段，建業可以說是中原地產的先行者。

記者：從一個鄭州大學外語系畢業的學生，到被外貿廳派到香港，在香港創辦企業，到河南創建建業，成為福布斯榜上的風云人物，您個人是成功的，您的成功經驗是什么?

胡：上了福布斯，但談不上風云人物。企業文化的12個字也代表了我個人的經驗總結，或者說我用這12個字來要求我自己——守信用、負責任、走正道、務正業，然后是控制自己的心態。這么多年，我覺得最重要的是一直在控制自己的欲望，知道哪一件事是應該做的，這一點一直堅持得比較好，2008年我就講保持深秋心態，因為深秋的時候溫度大概在20～25度，這個溫度是最適宜的。

記者：建業立足中原，在眾多的房地產企業中脫穎而出，在2008年成功上市。您認為建業的核心競爭力是什么?

胡：我認為有五點，一是清晰的戰略方向。二是商業模型日漸清晰。三是品牌美譽度，在目標市場我們的品牌美譽度不是一般的高，讓很多媒體、銀行都很驚奇，沒想到一個地產商在市場上做到讓同行都認同。四是對客戶資源的整理與管理，在我們已有的18個城市，40多個社區的硬件平臺上，搭建服務體系，包括我們正在建造的四星級、五星級酒店，通過不同的方式滿足我們客戶生活上的各種需求。五是我們產品在本土市場一直處于領先地位。

記者：2007年，地產熱錢涌入，消費預期看漲，加上資本市場主流導向以土地儲備作為上市公司的發展目標，中國地產一時亢奮。這一年，卻是建業上市的前期，卻沒有購地，造成建業第二年上市后市值被低估。為什么這么做，您的經營哲學是什么?

胡：我的經營哲學可以總結為三個方面：一是先慮敗，再慮勝。2007年的買地計劃是按照不能上市來做的，當時我對能不能上市心里還沒有底，這樣做是防止到時資金缺口補不上。

二是種瓜得瓜、種豆得豆。你播種勤奮，就收獲果實；播種不公平，就收獲怨恨。用一位哲學家的話，當需要超過體力時，即使你是一只象，是一個戰神，是一頭獅子，你也是弱小的。對自己的能力感到滿足的人，才是一個強者。

三是爭上處下、能大事小。要根據自己的能力、愿想，對自己有一個準確的定位，即選擇一個適合做事的地方，適合的行業踏踏實實地去做事。在2008年當所有的人都認為建業上市不可能成功，我去倫敦，向我的投資者講述建業的故事，人家給我一個小時的時間，還要預留半個小時的答疑，因而介紹時間只有半個小時，其中15分鐘還要講河南，因為外國人不知道河南在哪里。我說沒關系，1分鐘就夠了。我說，1992年我從香港回到了我的家鄉河南，我用了16年在這個地方就干了這一件事，如果未來我還有第二個16年，我還是在這個地方干這件事，我相信我就是傻瓜，我也能把它干好。我的故事很簡單，卻贏得了大家的信任。每個人都是這樣，你不一定去做房地產，就是做個記者，行行出狀元，全世界這么多人，關鍵是你能不能選擇一個適合你的地方，在適合你的時間做適合你的事情，這個非常重要。

記者：我感悟最深的是，在一個開放的環境，每個人的生存狀態都是咎由自取的結果。人這一輩子，想要的很多，需要的很少，一定要知道自己真正需要的是什么。您當時可以留在香港或者深圳，或者在建業10年拿到第一桶金時再走出去，您為什么沒有離開河南?

胡：這與我個人價值觀有關。一方面，我愿意守住河南這個地方做好一件事。另一方面，我這幾年與近萬名企業家進行交流，我們認為河南目前的發展需要標桿企業，需要思想，需要人物來引領他們，當然沒有我，還會有其他人來做，但做與不做肯定是不一樣的。我覺得這個地方既然需要我，就沒有走。那么，接下來的問題是，我能不能完成建業持續發展的要求?我經常思考這個問題，得到的答案是肯定的，無非是我比別人走的路要遠一些，比別人走的時間更長一些，自己可能更辛苦一些。

前一段時間，UBS中國區的副主席對我說，巴菲特對過去20年美國幾千家上市公司進行了統計，發現復合增長速度排在前20名的企業，年增長率為15％～25％。也就是說只要我有把握未來10年在河南市場每年完成20％的增長，那么企業是非常有前景的。我們估算河南市場的需求，覺得這個目標并不高，至少3年的前景是可以預料的。既然未來3年可以實現，我們就再走3年，等到發現真的走不動時，再調頭也不晚。當然我自己心理有數，不算我的能力在增長，房價在增長，需求也在增長。只要完成20％，10年以后建業會比現在大6倍，我們現在的贏利是1億美元，后年銷售額大概是110億美元，利稅大概20億美元，我在河南用20年辦成一個利稅20億美元的企業，基本達到了經營目標。

記者：企業發展到一定程度，我個人感覺，0～3億元靠的是企業家的個人能力，從3億～10億元靠的是營銷，從10億～20億元靠的是管理，20億元以上靠的是企業家理論。從創業到守業，后期的管理更為重要。從白手起家到現在管理這么大的一個集團，您最大的管理心得是什么?

胡：你說的數字不一定準確，但揭示了企業規模與管理的關系，這個是存在的。關于企業的管理，我一直想把它上升到一個更高的理論來系統闡述這個問題，任何事情都包括這幾個層面：第一是價值觀，創業之初應當具備：第二是定位；第三是根據你的定位制定戰略；第四是規劃，對企業3年或5年的中長期規劃：第五是將中長期規劃分解為每一年的計劃，分派人去執行；第六是評價，對結果的總結和反饋。

方向定了，能不能執行好，就是能力問題。從0到3億元、10億元、20億元是你能力的提高，能力如何提高?還是基于價值觀定位，然后是憂患意識以及學習能力，有了憂患意識才愿意去學習進步，我的專業是外語，對經營和企業管理剛開始知道的不多，但是我有很強的憂患意識，愿意去學習，遇到很多問題，在書上尋找答案，自己去思考，不斷創新。如我1993年就提出，將建業定位為做到河南第一，做第二就是失敗，有這樣的憂患意識，才愿意去學習和創新，進而提高企業的核心競爭力。

記者：從1992年到現在，建業已經歷經18年的風風雨雨成為雄居一方的地產霸主。但是環視中國的地產界，建業的發展并不快，是什么困擾了建業像萬科、SOH0、萬通那樣發展成全國知名企業?

胡：我認為這個問題可以從外因和內因兩個方面來分析。建業發展不是太快，從外部原因來看，可能是受河南地域發展速度和水平的限制，我們的生產效率低，萬科的房子可能1.2萬元一平米，我們只有4000多元，這是區域之間的差異性；而從內因上看，是我們自身經營管理存在問題，我們解決問題的能力并不是很高。

記者：馮侖在《野蠻生長》中寫道，全國地產就屬萬科，地域性地產就屬建業。因為媒體的特殊性，我們經常研究不同的企業家，拋開地產界不說，任何戰略都沒有對與錯，但無論什么發展模型都要形成一個體系。

胡：作為一個董事長、總裁或是總經理，所有的經營謀略都有一個共同特點，就是企業能夠持續的生存發展。10年前我看到一個關于成功的評價：什么是成功?每個人對成功的理解是不一樣的，但有一個被公認的定義——作為一個成功的企業，它一直處于持續發展的狀態。我們現在做的戰略，已將看到進入持續發展的階段。我認為，殊途同歸也好，大家都在探索不同的商業模式，到底最后能不能使企業達到一個持續增長的狀態，這是評價成功的一個重要標準。

記者：10年前，在民眾印象中，建業不僅是一個地產企業，更是一個足球隊。建業是在什么情況下涉足足球的?建業的足球經歷，您最大的感悟和收益是什么?

胡：1994年中國的足球職業化改革，需要企業去支持。遺憾的是在職業化改革的早期階段，河南這支足球隊沒有企業去贊助它。當時有一個外省的企業也想贊助。媒體披露了這個消息后，我覺得河南企業應當有一種責任意識，就參與了這樣一個競爭，最后比較幸運地獲取了投資足球的機會。

在中國企業家中，涉足足球產業的并非我胡葆森一人，趙本山、李書福搞足球最后都傷了心，只有我堅持了17年，并有著完整的經歷。17年來，建業把做足球當成是企業精神、企業品質的檢驗過程。在這個過程中建業收獲了信任，大家對建業的印象是，建業做什么事情都有長期性，不會輕易放棄，有棄而不舍的精神。我們現在把足球當成是追求企業精神的方式，我們現在“追求卓越、堅忍圖成”這8個字，不能光喊，在做任何事情時要把它們體現出來，很多事情的價值就在過程之中。

記者：您最崇拜的企業家是誰?為什么是他?

胡：談不上崇拜，我欣賞的企業家比較多，中國現在有一批企業家如王石、柳傳志和馬云等，他們身上閃光的東西都不一樣，都有我欣賞的地方。在歷史上我比較崇拜的是曾國藩，我很尊敬他，他從人性上，從對自己心態的把握上，我覺得是古今中國3000年來的第一人，他的可貴之處在于他提出了一個思想，并在行為上做到了，如孔子雖然提出一個哲學，但自己沒有做到。