企業(yè)變革:不畏浮云遮望眼

“沒(méi)有革命的理論，就沒(méi)有革命的運(yùn)動(dòng)”列寧振聾發(fā)聵的論斷早已成為經(jīng)典。同樣，面對(duì)變革之路上的艱難險(xiǎn)阻，企業(yè)首先要解決認(rèn)知層面的問(wèn)題：不僅要了解變革、理解變革、善于變革，更要理解變革背后的本質(zhì)。只有這樣，企業(yè)才能勇攀戰(zhàn)略的云梯，享受漫步云端的暢快。

企業(yè)的江湖，刀光劍影如影隨形，各種艱難險(xiǎn)阻縱橫交錯(cuò)。在多方博弈的背景下，無(wú)論是預(yù)測(cè)未來(lái)，還是揣度對(duì)手都絕非易事。今天的商業(yè)環(huán)境比以往任何一個(gè)時(shí)期都要復(fù)雜、多變，昨天還風(fēng)生水起的商業(yè)巨擘，很可能就在黎明的前夜轟然倒下。

“物競(jìng)天擇、適者生存”。面對(duì)已經(jīng)變化的商業(yè)環(huán)境，許多企業(yè)要么因墨守陳規(guī)而被淘汰，要么因?yàn)檫x擇了錯(cuò)誤的變革時(shí)機(jī)或方式適得其反，加速墜入懸崖。不是在噩夢(mèng)中沉淪，就是在掙扎中悲壯地死去，這似乎成為企業(yè)難以逃脫的宿命。

變革不啻為一匹烈馬，只有勇于變革、善于變革的企業(yè)，才能不畏浮云遮望眼，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

變革從“心”開(kāi)始

無(wú)論是政治領(lǐng)域抑或商業(yè)領(lǐng)域的變革，其成功的前提是一致的。那便是：變革必須觸及人的靈魂。無(wú)數(shù)企業(yè)變革功敗垂成，一個(gè)很重要的原因就是無(wú)法從內(nèi)心調(diào)動(dòng)入的激情。最終，曾經(jīng)轟轟烈烈的變革，最終要么偃旗息鼓，要么成為領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)角戲。那么，如何觸動(dòng)人的心靈，變革先革“心”?

爭(zhēng)取人心，出師有名

杰克·韋爾奇推動(dòng)GE變革時(shí)，很少直接指導(dǎo)下屬，而是花費(fèi)大量的時(shí)間宣講GE變革的意義和未來(lái)，以爭(zhēng)取廣大員工的理解和支持。

華為的領(lǐng)路人——任正非平生創(chuàng)作無(wú)數(shù)美文，一如著名的“華為的冬天”。他撰寫(xiě)這些文章的目的只有一個(gè)，就是竭盡所能地影響所有的華為員工，將他對(duì)環(huán)境、對(duì)變革、對(duì)未來(lái)的看法灌輸給所有的華為人。

在變革當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的兩個(gè)角色是別人無(wú)法替代的。一是最高統(tǒng)帥，所有的壓力集中到他這里時(shí)，他要用超乎常人的堅(jiān)韌承受一切，并將變革推行下去；二是富有魅力的布道者，領(lǐng)導(dǎo)者要用有感染力的語(yǔ)言以及對(duì)事物的獨(dú)特理解，影響和統(tǒng)一人們的看法。

挖掘變革基因

領(lǐng)導(dǎo)者的作用固然重要，但企業(yè)內(nèi)部具有潛在變革基因也不容忽視。事實(shí)上，企業(yè)中存在很多被我們忽視的有利于變革的基因。而挖掘變革基因的最佳途徑，就是通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部搭建一個(gè)信息發(fā)布的平臺(tái)。人們可以在這里暢所欲言，表達(dá)自己對(duì)于變革的看法，其中肯定不乏真知灼見(jiàn)，這對(duì)于變革不無(wú)裨益。

重新思考企業(yè)的定位

企業(yè)的定位往往基于對(duì)環(huán)境和自身資源的認(rèn)知。新經(jīng)濟(jì)來(lái)臨之前，環(huán)境的變化基本上是線性的。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)環(huán)境的理性預(yù)測(cè)及不斷地修正這種預(yù)測(cè)來(lái)適應(yīng)環(huán)境。然而，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，金融風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與日俱增，環(huán)境在很多時(shí)候呈現(xiàn)非線性的劇烈變化。

管理大師德魯克曾經(jīng)提出著名的事業(yè)理論，他告誡企業(yè)要時(shí)時(shí)思考：自己從哪里來(lái)，又要到哪里去?縱觀商業(yè)史上那些成功的變革，無(wú)不是以對(duì)事業(yè)的重新理解和界定為前提的。

郭士納接手IBM之前，IBM是一只“迷失方向的巨獸”。到IBM之后，他立即對(duì)公司重新定位，使IBM成為一家提供全方位解決方案的服務(wù)型企業(yè)。

正如推動(dòng)飛利浦成功轉(zhuǎn)型的CEO柯慈雷所說(shuō)：“如果把飛利浦百年來(lái)的歷史看成一部小說(shuō)，那么我所在的這個(gè)章節(jié)的題目就是重新定位。”

提出新愿景

任何變革的成功都離不開(kāi)一個(gè)誘人的愿景。一個(gè)清晰、可信的愿景能夠極大地激發(fā)人們的熱情，讓人們?cè)敢鉃榇烁冻鲎约旱呐托难?/p>

2007年9月，飛利浦提出了全新的“愿景2010”戰(zhàn)略規(guī)劃，以“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”作為公司新階段的發(fā)展主題，將公司架構(gòu)精簡(jiǎn)為醫(yī)療保健、照明和優(yōu)質(zhì)生活3大業(yè)務(wù)部門(mén)。正是這個(gè)新的愿景，使飛利浦這個(gè)老牌企業(yè)煥發(fā)新的活力。

在管理變革過(guò)程中，人們最容易因?yàn)楦鞣N煩惱和不適喪失耐心和信心。一個(gè)讓人無(wú)限憧憬的美好未來(lái)，往往是醫(yī)治心浮氣躁的最好良藥。

重塑組織架構(gòu)

按照錢(qián)德勒的“戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)”的理論框架，戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。在企業(yè)變革的失敗案例中，組織結(jié)構(gòu)跟不上變革的速度通常是變革失敗的原因之一。

事實(shí)上，歷史上著名的幾次企業(yè)組織架構(gòu)的重大創(chuàng)新都是企業(yè)變革的伴生產(chǎn)物。產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，正是肇始于通用汽車(chē)的管理變革：目前流行于全球的矩陣式組織結(jié)構(gòu)則來(lái)源于ABB公司的一場(chǎng)管理變革：而組織扁平化趨勢(shì)背后更是有著GE等國(guó)際巨頭身影。

企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中都會(huì)因應(yīng)環(huán)境的變化，形成自己獨(dú)特的組織形式。但是任何組織結(jié)構(gòu)形式都有一定的局限性，管理變革的一個(gè)重要目的就是發(fā)現(xiàn)并盡力彌補(bǔ)這些缺陷。

管理變革本身就是一次揚(yáng)棄的過(guò)程，對(duì)于任何羈絆企業(yè)發(fā)展的東西，包括組織結(jié)構(gòu)，都要大膽地加以改變。

動(dòng)動(dòng)原來(lái)的奶酪

如果有人問(wèn)，變革最難的部分在哪里，毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)然是改變組織內(nèi)部原有的利益分配格局。

企業(yè)內(nèi)部固有利益分配格局的形成，背后往往有著一個(gè)復(fù)雜的邏輯過(guò)程。組織在成長(zhǎng)過(guò)程中，基于市場(chǎng)環(huán)境和自身的能力形成相應(yīng)的價(jià)值判斷，并通過(guò)特定的職位體制、激勵(lì)機(jī)制將收益遵循既定的價(jià)值取向分配到對(duì)應(yīng)的利益主體手中。而這種分配格局反過(guò)來(lái)又會(huì)不斷強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值觀念，使員工知道，企業(yè)鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，看重什么，不看重什么。因此，企業(yè)內(nèi)部的分配格局，不僅僅是一個(gè)利益分配的過(guò)程，同時(shí)也是企業(yè)價(jià)值觀形成的重要基礎(chǔ)。

從某種意義上講，成功的企業(yè)變革應(yīng)該是通過(guò)科學(xué)的設(shè)計(jì)，改變固有的、不合理的分配方式，從而向所有人宣布企業(yè)新的價(jià)值導(dǎo)向，而這種新的價(jià)值導(dǎo)向必然會(huì)逐漸改變?nèi)藗儗?duì)事物的看法，從而最終落實(shí)到人們的行為當(dāng)中。這才是最為根本和深遠(yuǎn)的。

與志同道合者同行

企業(yè)變革是最能考驗(yàn)員工隊(duì)伍的時(shí)刻。面臨一場(chǎng)事關(guān)切身利益觸及思想深處的改變，人們的表現(xiàn)往往是最真實(shí)的。而企業(yè)正可以借此機(jī)會(huì)仔細(xì)觀察、客觀甄別，從中挑選出那些有“德”(符合企業(yè)核心價(jià)值觀)又有“才”(適合企業(yè)發(fā)展需要)的人才。這些人才不但是變革的主力軍，也是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的生力軍。

做企業(yè)就像登珠峰，和誰(shuí)一起上路有時(shí)比目標(biāo)更重要。

由于外在環(huán)境不斷變化、企業(yè)資源千差萬(wàn)別，管理變革并沒(méi)有一成不變的模式可以遵循。“企業(yè)不變革是等死，變革是找死”說(shuō)明了企業(yè)變革的難度和風(fēng)險(xiǎn)。盡管如此，管理變革仍然可以總結(jié)出一些必要條件：如領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠(yuǎn)矚和勇氣，全體員工的支持和創(chuàng)新精神，組織架構(gòu)和分配體系的重新定義。“機(jī)會(huì)總是給有準(zhǔn)備的人”，唯有那些對(duì)變革做好充分準(zhǔn)備的企業(yè)，才有資格在高高的云端上暢快地劃出優(yōu)雅的舞步。