完善企業財務預算管理的途徑研究

[摘 要] 財務預算管理是企業經營過程中最重要和最有效的內部控制機制，對于協調和優化企業資源，促進企業按照規劃發展、協調行動、控制經營發展方向起著重要作用。本文結合華能瀾滄江水電有限公司預算管理的現狀，分析了公司目前財務預算管理存在的不足，總結出加強企業財務預算管理的途徑。

[關鍵詞] 完善;財務預算;途徑

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010. 10. 013

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)10 - 0033- 04

0 前 言

凡事預則立，不預則廢。對現代企業而言，通過預算管理循環，不但能夠提升管理者把握未來的能力，降低經營風險，而且可以預先調度資源，綜合平衡，落實責任，為實現管理目標創造條件。

在我國絕大多數企業中，預算與戰略基本上沒有聯系或聯系甚微，所以管理和行動多集中于短期經營細節，而不是關注長期戰略執行情況。然而對于一個不斷適應社會經濟發展的現代企業而言，全面預算管理的應用及其應用的深度和廣度對企業生存和發展至關重要。本文以華能瀾滄江水 電公司為例，研究如何構建基于戰略導向的企業全面預算管理體系，不斷加強和完善公司的財務預算管理，促使整個集團公司更加快速發展。

1 財務預算管理的內涵

預算就是對未來的預先打算，是根據未來一定時期(階段)企業的戰略目標，對企業的財務資源和非財務資源的取得以及科學有效配置、整合和運用的具體安排。預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務資源及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。財務預算管理是企業預算管理的一個分支，也是預算管理的核心部分。2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將財務預算管理界定為:利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。根據安達信企業“全球最佳實務數據庫”中的定義:預算是一種系統的方法，用來分配企業的財物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。戴維·奧利認為:財務預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。因此，可以將財務預算管理定義為:財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制。可見，財務預算管理是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

2 企業財務預算管理的現狀

隨著現代企業制度的推行以及財務管理中心地位的確立，企業財務管理作用越來越重要。在企業管理方式的選擇中，預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。國務院國有資產監督管理委員會頒布了《中央企業財務預算管理暫行辦法》，自2007年6月25日起實施，這是深化和推進中央企業財務預算管理的重要舉措。財務預算管理作為建立健全企業內部約束機制的一種方法，已在我國全面實施。但是，由于預算執行過程中存在很多問題，特別是由于實際編制過程中會存在這樣或那樣的問題，使得預算管理不免流于形式，沒有真正起到應有的作用。

瀾滄江水電公司作為中國華能集團公司的分公司，目前主要依據國務院國有資產監督管理委員頒布的自2007年6月25日起實施的《中央企業財務預算管理暫行辦法》實施財務預算管理。

2.1預算的編制程序和分工

公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的預算編制程序，在公司預算委員會對企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測下，一般于每年10月底以前提出下一年度公司財務預算目標，并下達到各預算執行單位(部門)，公司各單位(部門)按照公司預算委員會辦公室下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，于11月底以前編制本單位財務預算(內部核算單位編制)、業務預算、資本預算(或專門預算)草案上報公司預算委員會辦公室和公司本部職能管理部門，各職能管理部門對專業預算進行審核、匯總、編制，將專業預算草案上報預算委員會辦公室，預算委員會辦公室對公司各預算執行單位(部門)上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。最后預算委員會辦公室在預算執行單位(部門)修正調整的預算草案基礎上，報經公司董事會審議，股東會批準正式編制出公司年度預算方案，一般在次年3月底以前，分解下達各預算執行單位(部門)執行。

2.2財務預算執行、控制與分析

財務預算的執行過程，就是企業經濟效益逐漸實現的過程，是財務管理工作由事前預測轉入事中實施的重要階段，也是對財務預算的科學性、合理性進行檢驗的過程。企業在執行財務預算時，首先由各預算責任單位(部門)以公司批復下達的預算作為預算期內組織、協調各項經濟活動的基本依據，將預算指標從橫向和縱向分解落實，形成全方位的預算執行責任體系，并將年度預算細分為月度預算，分期實行預算控制，確保實現年度財務預算目標;公司建立財務預算內部稽核制度，負責對各預算責任單位的財務預算執行情況進行稽核檢查;各預算責任單位(部門)對預算執行情況要認真撰寫預算分析報告，其月度財務預算分析報告應于次月4日前報公司，半年預算分析報告應于7月10日前報公司，年度預算分析報告應于次年1月20日前報公司。

3 企業財務預算管理的不足

從華能瀾滄江水電公司財務預算管理的現狀可以看出，理論上華能瀾滄江水電有限公司預算管理辦法是嚴格按照國資委2007年6月25日起實施的《中央企業財務預算管理暫行辦法》中的規定來執行的，并對業務預算和資本預算結合企業實際費用項目具體細化。值得肯定的是該辦法建立起了企業的財務預算管理制度，組織開展了內部財務預算編制、執行、監督和考核工作，從而完善了財務預算工作體系，推進了企業實施全面預算管理。然而從實際執行過程與發展的角度看，企業的財務預算管理尚存在一些問題需要解決:

3.1對財務預算管理地位認識不足，預算對戰略的保障度有待提高

企業財務預算管理在實際執行中，部分領導對財務預算管理在企業中的地位和作用認識不足、重視程度不夠，沒有把財務預算管理作為企業財務管理的中心環節抓緊抓好。企業主要側重于年度預算的管理，對長期目標關注不夠，年度預算與企業的戰略目標、規劃目標銜接不夠緊密。預算管理難以動態適應市場環境的變化，對發展戰略的保障作用不足。

3.2 業務對預算的支持和融合程度不夠，資源配置作用需要進一步提高

雖然相關業務部門參與預算管理工作，但只是配合的角色，財務預算與業務活動缺乏互動，使得由財務部門編制的經營預算、資本預算對業務部門并不具有約束力，影響了預算的編制質量和執行效果，進而影響了資源的有效配置。

3.3預算管理規范化、精細化水平有待提高，預算編制準確性較差

由于缺乏業務部門的深入參與，預算編制的準確性不足。業務部門、下級單位從自身角度出發，為爭取較低的考核指標，預算數據過于保守，偏離實際;預算管理偏重結果，忽略過程控制，且分析反饋周期長，時效性較差，不能滿足管理需要;預算管理覆蓋范圍不夠全面，偏重于生產經營環節，對基建環節關注程度不足，導致項目資金的管控力度不夠;標準成本體系尚未完全建立，成本預算控制力不足。

3.4預算執行中存在手軟現象，預算管理手段不夠先進

企業在財務預算執行中不能嚴格按照預算進行日常的控制與管理，超預算的情況時有發生，考核不嚴格，懲罰不分明。此種表現與社會主義市場經濟發展需要的現代企業管理的要求很不適應。建立現代企業制度要求企業財務管理必須有超前的意識，打破傳統的事后算賬的管理模式，切實加強財務預算管理，嚴格以財務預算來控制企業日常經濟活動的全過程，從而發揮財務預算管理在企業管理中的“核心”作用。目前，企業預算管理尚未建立統一的信息管理平臺，大量的預算管理信息均靠人工處理，管理效率有待提高。同時，也不利于解決集團總部與各下屬單位的信息不對稱問題。

3.5 預算考核不到位，影響預算閉環管理成效的發揮

首先，預算考核僅限于年度經營目標的考核，缺乏對中長期經營成果的管理;其次，預算考核只針對結果指標，缺乏對預算體系運行情況的考核，橫向對業務部門的考核難以落實;再次，預算執行剛性不足，考核的激勵作用弱化，“年初壓指標、年中調指標、年底超指標”的現象普遍存在;最后，考核指標體系需要進一步完善，需要進一步研究強化對投入產出的考核。

4 加強企業財務預算管理的途徑

4.1完善預算管理組織體系，強化財務預算管理意識

為順利地進行財務預算管理，保證預算管理效果，企業首先應建立各級預算管理的組織體系，從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分責任制，做到權責明確，管理到位。加強各級領導對財務預算管理在企業中的重要地位和作用的認識，把財務預算管理作為企業財務管理的中心環節抓緊抓好。

4.2 建立“戰略導向的全面預算管理機制”

傳統的全面預算理論產生于 20 世紀 20 年代，已經不能完全適應 21 世紀新的企業環境，戰略導向的全面預算已成為全面預算發展的趨勢。

首先要建立年度預算與中長期預算相結合的預算管理體系。基于戰略導向的全面預算管理機制，要求各階段的預算目標必須與公司戰略目標保持高度一致。通過滾動預算編制，隨時間推移不斷進行預算修正，可以更科學準確地反映公司經營情況，合理確定公司可預期未來目標，促使公司年度預算與中期目標、長期規劃有機結合。

其次要建立預算目標動態管理機制，適應戰略調整需要。傳統的預算類似于固定預算，年度目標一旦確定，一般不做更改。但在市場經濟條件下，企業的經營環境是不斷變化的，預算應該反映這種變化，以符合實際經營變化態勢，傳統固定預算很容易發生“刻舟求劍”現象，導致預算目標與實現情況發生較大偏離。通過建立預算動態管理機制，設定預算目標動態調整的原則和方法，合理確定利潤、收入、成本的動態變化關系，測算確定年度預算目標的動態區間。

4.3財務預算的執行和控制是財務預算管理的關鍵環節

財務預算的編制和預算指標的分解，僅僅是預算管理前期工作的必要步驟，預算的執行與控制才是預算管理的關鍵環節。首先，要搞好事前把關。財務部是預算管理的職能部門，必須嚴格遵守財務預算管理重點，嚴格執行按規定程序批準下達的各項財務預算，并按照預算的審批簽字權限，做好事前把關。對于不符合財務管理制度和預算審批程序的支出項目，財務部一律拒絕付款和報銷。其次，搞好事中的控制。各有關財務預算執行的職能部門及項目負責人必須認真組織好基層部門財務預算的實施，對本部門分管的專項財務預算進行不定期的追蹤、檢查，掌握預算執行情況，對執行中出現與預算不符的情況，要認真分析原因，及時提請資金管理委員會審批調整財務預算，未經批準，不得擅自調整或超預算。再次，做好事后分析、考核。對年度財務預算的執行情況，要結合年終財務結算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預算的執行情況都要作出詳細分析說明及評價。對出現偏離預算、超預算或無預算的項目，要查明原因，提出嚴肅考核意見并與經濟責任制考核掛鉤。

4.4 完善預算考核激勵約束機制，建立行之有效的獎懲約束機制

財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。為了保證財務預算管理效果，充分調動廣大職工當家理財的積極性，應建立起激勵約束機制，進行必要的物質獎勵與精神獎勵。預算管理責任的最終落實還要依靠科學合理的考評體系。通過建立一套強有力的約束、監督和激勵機制，可以有效地調動相關部門、人員的積極性，增強責任意識，使預算管理能夠真正落到實處。完善預算考核激勵約束機制，建立行之有效的獎懲約束機制是保證財務預算管理順利實施的重要措施。

目前的預算考核辦法中主要考慮各單位的預算完成情況，而較少關注預算的準確度。這不但不利于預算管理，同時還容易導致預算松弛，因此在預算考核中應加強對預算準確度的考核。

前蘇聯學者為提高預算準確度提出了“激勵引導模型”，該模型曾被美國的經濟學者和會計學者廣泛研究和推廣，并取得良好效果。根據該模型，管理者的收入被分為 3 部分:一是基本報酬B0 (與業績無關的報酬);二是基本獎勵βYh (Yh表示預算編制單位上報的預算值，β表示依預算上報值確定的基本獎勵系數);三是附加獎勵或懲罰α(Y-Yh )或γ(Yh-Y) (其中Y表示實際業績，α表示實際業績高于預算業績時依超額部分確定的加獎系數，γ表示實際業績低于預算業績時依未完成部分確定的扣獎系數，且 0<α<β<γ)。按照該模型，假設預算編報單位認定他們經過努力可以達到的最好業績為Yh，則只是在預算制定中報出Yh的業績，才可使其收入最大化，報出的業績無論高于或低于Yh都會減少其收入，當企業采用此原理實施預算考核后，預算準確度會隨著一個個預算周期的增加而提高。

4.5 建立“以作業預算為基礎的全面預算管理機制”

作業預算是自下而上的預算管理，其與自上而下的基于戰略的預算管理機制構成了完整的體系，即先自上而下，再自下而上，從而實現上下互動，統一目標，可以大大提高預算的科學性和可操作性。作業預算是先進的全面預算管理機制的基礎。建立以作業預算為基礎的全面預算管理機制需要從以下幾個方面入手:

4.5.1逐步推進標準成本體系建設

標準成本體系是實現作業預算管理的基礎，同時作業預算管理也能夠對標準成本進行不斷的修正，兩者是相互依存、相互促進的。標準成本體系建設應立足于工程建設成本和生產成本兩 個重點，在電廠和籌建處、建管局3個層面，以標準成本→定額成本→作業成本為主線，對生產過程進行解剖細分，充分考慮電力運營、建安工程和企業管理的實際情況，以價值流為源頭，依據業務流和工作流，確定現金流，編制各項作業指導書和工作規范，從而建立一個標準作業庫并核定作業庫中每一項標準作業的合理支出水平及其成本支出周期。

4.5.2有機銜接業務預算，建立責任成本核算體系

在標準作業庫的基礎上，廣泛、充分地收集各基層單位、各業務部門的作業計劃，匯總后由預算管理委員會辦公室進行平衡、梳理，重點保障關系到安全順利進行建設生產的作業的資金需求，減少無效作業的資金耗費;優化現行的成本核算模式，根據作業的特點，建立靈活多樣的責任成本核算體系;對于以部門、班組為單位的日常作業，建立成本中心管理體系，按照成本中心模式編制、歸集和控制項目作業成本;對于專項費用，可以建立費用訂單作為預算、控制及核算的對象;對于復雜的、大型的成本開支項目，可以按照項目管理模式進行預算、控制及核算。

4.6 建設支撐全面預算管理的信息化平臺

全面預算管理是上下全員參與、覆蓋工程建設與生產經營各環節的管控體系，其高效運轉需要強有力的信息平臺支撐。企業全面預算管理信息平臺應滿足以下要求:

4.6.1信息高度集成

全面預算管理具有跨越業務的特點，要求業務與財務的緊密銜接。預算管理信息平臺應以業務與財務集成的管理信息系統為基礎，實現業務流、資金流、信息流的統一，要求預算對象統一、業務數據規范、預算邏輯一致;應支持多樣化的組織形式，能夠靈活地適應組織機構的變化，便捷地匯總和分解預算。

4.6.2流程控制規范

全過程控制是全面預算管理的重要內容，要求能夠對業務流程進行閉環管理，從而實現對業務事先預算、事前事中控制、事后分析評價的全過程管理。預算管理信息平臺應統一規范業務流程，合理設置預算控制點，并提供多種方式、多個層面的預算控制方式。

4.6.3管理功能全面

建立具有強大的預算編制和分析功能的預算管理模型，支撐經營決策。預算管理信息平臺應能在現有預算編制模型的基礎上，進一步完善預算編制內容，優化預算編制方式，實現編制方式、內容和流程的信息化;應能夠實現預算執行分析與評價的功能，建立與核算系統的緊密連接，實現模型數據與核算數據的雙向交換，及時掌握各單位預算執行的進度與偏差，并提供靈活的預算分析模型，對預算的執行情況作多角度的分析，支持各項經營決策。

5 結 語

華能瀾滄江水電公司作為華能集團公司的重要分公司，其財務預算管理的好壞，不但影響分公司內部的經營效益，而且還關系到整個集團公司的管理水平。企業只有對全面預算管理有了全面而深刻的認識，才能科學有效地實施全面預算管理，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具，從而保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，實現企業價值最大化。

主要參考文獻

[1]周城，黃任飛.水電企業全面財務預算管理[J].東北水利水電，2006，24(10):63-64.

[2]王斌.預算管理[M]//周首華，主編. 現代財務理論前沿專題. 大連:東北財經大學出版社，2000.

[3]余緒纓.管理會計學[M].北京:中國人民大學出版社，1999.

[4]于玉林.現代會計理論研究[M].北京:中國財政經濟出版社，2003.

[5]陳曉紅.全面預算管理理論與實務[M].長沙:湖南人民出版社，2001.

[6]王震.進一步加強企業財務預算管理和控制[J].內蒙古科技與經濟，2008(19).