并購關鍵:復雜性管理

并購是企業增強競爭力頗為有效的一種方式。比如，先靈葆雅收購了荷蘭的歐加農，以提高其在大分子產品上的研發能力，并豐富了產品線;伯靈頓北方鐵路與圣達菲太平洋的合并則實現了基于規模的運營效率。但是，大量研究表明，通過并購來實現股東價值可持續性增長的可能性只有50%。我們認為造成該問題非常關鍵但又經常被忽略的一個原因是:產品復雜性的增加，也就是兩家公司合并了他們的產品、服務，以及為了生產產品、提供服務而需執行的各種流程而引發的產品復雜性。有效的復雜性管理在正常條件下都會面臨各種各樣的問題和挑戰，在處于企業并購的時候，問題更多，局勢也更為嚴峻。

推行之難

在并購開展時，為何復雜性管理的推行如此艱難?有三大原因:還在企業決定收購之前，產品復雜性的問題就經常被忽略。只有為數不多的企業會未雨綢繆，長時間地、持續地管理產品組合。這是因為企業要么沒有可以了解產品真實成本的工具，要么是因為他們擔心淘汰老產品后會影響盈利。

新產品、服務、資產、流程的眾多組合，進一步加劇了產品復雜性管理的挑戰。經理們都擔心急急忙忙作出簡化產品組合的決定會影響未來的業績。管理層未制定任何激勵手段，以便在并購早期就能積極應對產品組合復雜性問題。為了迅速實現價值，高管層通常更注重利用以往反復行之有效的協同作用，如采購或銷售、管理、一般費用合理化等措施去達成一些容易實現的效益。同時，為了不得罪被收購公司，一般領導都會很謹慎，對被收購公司的產品持一種尊重態度，導致產品合理化的時機再次被延誤。

潛在價值

并購成功與否的關鍵在于合并后的產品組合(與流程)的復雜性問題是否得到了解決。成本節約是一個原因:如能有效開展復雜性管理，企業成本節約可高達30%。讓我們來看看在合理管控產品復雜性的前提下，企業能實現的各種效益:

從利潤的角度看，有效整合的產品組合使企業能更好地利用生產設施，整合原材料與部件的采購，簡化生產流程。一個能支持多種產品及產品衍生的設備或流程同樣也對其他職能有益。例如，由于企業不再需要更多復雜的管控與匯報系統，因此IT的投入可隨之減少。此外，維護一個整合的生產基地花費更少，而且隨著技術或標準的減少，相應的投資需求也會減少。

從收入的角度看，雖然影響不大，但同樣還是很重要。例如，合并后更加簡單清晰的產品線能減少銷售人員的困惑。銷售人員一旦感到困惑，就會傾向于推銷他們熟悉的產品，而不是那些能為合并后的新公司增加價值的產品。如能對各公司間的產品整合作出清晰的規劃，同樣能安撫消費者:我們的產品還能一如既往地得到支持和服務嗎?我們需要更換經銷商嗎?我們能指望升級嗎?只有解決了這些問題，我們才能留住消費者。

另外，產品復雜性的合理管控對更大范圍的并購整合同樣有用。一旦產品復雜性得以控制，質量問題、生產延誤、客戶投訴會隨之減少。此時，管理層大可把精力投入到新合并業務收益回報的快速實現上，而不是互相拌嘴，雖然這種現象在兩家企業合并時是家常便飯。

未雨綢繆

在并購正式開始前就著手設計一張復雜性管理的藍圖對企業來說至關重要。在規劃這張藍圖之前，企業不妨指定一個來自收購方企業的領導負責產品復雜性管理，并為其配備一支小團隊提供支持。

一旦團隊組建完畢，該公司即可啟動并購復雜性管理流程(見圖)。該方法不僅能促進企業間信息的交流、整合機會的準備，同樣在交易正式結束之前能督促各方遵紀守法。甚至可以與那些在合并前限于法規無法接觸的企業在“隔離室”里討論和交流，進一步鞏固并加速整合規劃。整合團隊可能會希望召開一系列協作會議，建立培養雙方關系，并制定產品組合整合策略。

并購小組針對收購方企業與目標企業，同時勾勒一張產品復雜性地圖。該地圖能大致反映出每個公司的產品種類、可選配置和構成部件，同樣還能反映未來產品的變化及不同研發階段開發出的新產品。一張翔實的產品復雜性地圖使企業避免了低估產品組合的復雜性。而低估產品組合復雜性這一問題在制造業中相當普遍，在服務業中就更為嚴重了，因為服務業不像制造業那樣有各種實體的產品，所以很難定義一項特定的服務。

領先范式

產品復雜性管理在正常條件下就不易開展，如若遇到一波多折的并購，那就更是困難重重了。然而，一些領先企業依然能夠有效應對:初期就已開始處理并購常見問題。領先的企業預測并規劃并購風險，例如，如何解決雙方并購經驗的缺乏、雙方對優化措施的抵制，抑或收購企業出于好意不想破壞與被收購企業的關系而拒絕迅速啟動重要的產品審核流程。

采用各種復雜性管理措施通常還能發現很多公司以往所不知道的產品或服務的變型。例如，可繪制變型樹，以圖示的方式生動表現那些產品或服務的變型，那些自以為已完全掌握產品組合的高管們在看到如此之多的變型時通常都會感到震驚。加大透明度，企業層面信息與數據透明度的缺失使高管無法衡量公司產品與服務的復雜性。領先的企業會從IT系統中或不同的部門間深挖數據，并在此基礎上建立一個平臺來開展有效的數據集成與分析，整個企業的透明度使企業高管們能全面了解企業所面臨的復雜性情況。

明確復雜性管理流程的權責，產品的復雜性經常會涉及很多管理人員，但是他們之間的交流卻很少，領先的企業會設置一個崗位，由專人負責復雜性管理流程。這樣，在開展盡職調查時，所有的復雜性問題將被一一納入，疏而不漏。

最后還要強調評估和藍圖設計的重要性。在繪制完每家公司的產品復雜性地圖后，即可著手建立一個產品數據庫來對產品種類進行評估。通過這個產品數據庫，可以確認最優的產品、部件、功能和成本要素等，從而幫助企業判定哪些產品是必須具備的，哪些屬于可有可無的類型。評估使企業能看到產品端到端的“成本圖”，使企業第一次能夠評估復雜性的真實成本，而不是停留在會計報表的成本上。

產品數據是設計整合藍圖的基礎。對所有計劃保留在合并組合內的產品，該藍圖都需要確認產品部件及功能的最優組合，以及相應的服務成本。藍圖同時關注內外部因素。對外關注市場覆蓋、產品替代和客戶偏好;對內側重產品組合的成本與業績數據。最后，由于藍圖與合并的價值創造目標相關，因而可以通過細致的場景分析來量化藍圖的影響。

產品復雜性管理得當可為并購創造巨大價值。越早啟動產品復雜性管理的公司受益就越大:有效整合生產流程所實現的成本節約，來自合并產品組合的潛在收入和利潤的增加，收購方與被收購方間的深入合作等等。最終，復雜性的成功管控可促進并購后整合的順利實施，增加合并的成功幾率。

作者Joachim Ebert是科爾尼合伙人，Olivier Aries是科爾尼董事，Michael Hu是科爾尼咨詢顧問