禁酒令:酒業整合的發令槍

作為國內獨有內需消費品，白酒在我國酒飲料中居于主導地位。最近幾年，白酒在三大酒飲料中增速最快，產銷量占比日益提高。盡管經過2009年金融危機的洗禮，白酒業增速在當年顯著下滑，但2010 年上半年，行業仍實現了30%以上的銷量增長，收入、利潤均大幅上升。

同時，2006年以來，白酒行業集中度不斷提高。2006年白酒行業大型企業占總銷量的比例為66%，中型企業(二三線區域龍頭)23%左右，小型企業占10%左右。到了2009年，大型企業占比提高到近70%，中型企業占近25%，小型企業被壓縮到5%。從產品結構來看，高檔酒增速較低，在全行業快速上升階段，中低檔酒大幅放量增長的前景較好。啤酒業內的并購近來也是風起云涌，有望進一步提高雪花、青島、百威、燕京目前55%的集中度。

然而，新近提交全國人大常委會審議的《刑法修正案(八)草案》提出，“在道路上醉酒駕駛機動車的，或者在道路上駕駛機動車追逐競駛，情節惡劣的，處拘役，并處罰金”。這一新規無疑將對醉駕產生相當大的震懾作用，進而影響到白酒、啤酒、紅酒行業的消費趨勢與競爭格局。

中端白酒最受沖擊

市場的力量正在加緊整合酒企。一方面，外部環境發生變化，行業增速放緩，中小型企業生存空間被壓縮;另一方面，大中型企業手握巨額現金，市場地位不斷提升，整合能力日益強大。后續的行業會發生什么樣的變化?我們不妨循著SCP模型，對后續酒類行業及行業公司的演進作一些推測。其間的核心脈絡是消費行為的變化和行業發展。

SCP(structure-conduct-performance，結構—行為—績效)模型是由美國哈佛大學產業經濟學權威喬#12539;貝恩、謝勒等人于20世紀30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環節又有系統邏輯體系的產業分析框架。SCP 框架的基本含義是，市場結構決定企業在市場中的行為，而企業行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。

首先，整個行業受到一定的沖擊在所難免。隨著禁酒令的日益推進，其對整個行業的影響日益凸顯。禁酒令將很大程度上對行業總量形成制約，特別是在酒店堂吃和非自愿(看看酒桌上有多少無法推脫不得不喝的情形)的飲用者數量減少，進而形成重要終端銷量的下滑就不難想見了。

其次，白酒業受外部沖擊后，其市場結構有何變化或變化趨勢如何?首先是各品類之間的變化。啤酒行業受到的沖擊相對小，而白酒與葡萄酒行業受沖擊較大(后兩者在酒店終端的銷量占比非常大)。

進一步分析白酒行業的細分市場，高端白酒受到的沖擊相對較小;中端白酒(區域龍頭)相對高;而低端白酒則幾乎不受影響。究其原因，高端白酒更多的飲用人群為高端人士，使用場合更為正式，高端接待(酒會、開閉幕式、高端宴請等)的出席者更多的是“坐車”的人。這個市場相對封閉，價格承受能力強，對一些政策的變化有較好的規避手段，如司機開車接送等。低端白酒(局部地域)的飲用者大多數為社會地位較低的人群。其群體中開車者較少，因而禁酒令對其基本沒有影響。難就難在中端的消費者，其大多為中產人群，自駕車比例較高。

我們不妨看看汽車市場的變化。2005年至今，我國乘用車銷量總數約為6000萬輛。其中家庭用車的比例約占40%(約2400萬輛)，比例在不斷升高。而自駕車的主要購買者與白酒市場的中端消費人群有很高的重疊度。這類人群才是受禁酒令影響最大的人群，也是行業沖擊的關鍵所在。

市場力量正加緊整合酒業

酒類企業會出現哪些可能的行為，以應對結構的變化和外部的沖擊?

首先，行業整合有可能加速。一方面，高端酒借助已形成的市場優勢地位(產品創新、渠道滲透、市場開發和提價等手段)進一步擠占變得擁擠的市場;另一方面，各地諸侯(二三線品牌)競爭將進一步加劇。不可避免地，酒類企業將加速整合，逐步降低市場參與數量——目前國內規模以上白酒制造企業達幾千家，中小酒類企業更多;而歐洲的酒業基本為兩到三家企業所壟斷。這一趨勢非常明顯，未來白酒行業的并購重組應該主要來源于行業外資本或者外資。帝亞吉歐、軒尼詩、絕對伏特加等全球知名洋酒巨頭以資本進入的方式相繼聯姻水井坊、文君酒、劍南春等白酒企業，中糧集團對華夏干紅的收購等，都印證了這一趨勢的存在。

其次，中小企業將更突出有優勢的區域性產品或品牌。酒畢竟不同于一般的快速消費品，其承載的內涵還包括情感、文化、地域自然因素等，一些差異是很難為大規模消費品所替代的。因而，小而美的企業將更具特色，更加精彩。例如，在奧地利，由于釀酒行業的重稅負，大多數面對大眾的釀酒廠都已為大企業所整合。同時，各地政府為了保護各地傳統，對自釀葡萄酒并在指定區域或社區開業的酒莊則網開一面。許多酒莊生意興隆，酒客盈門。

第三，通過同心多元化，部分企業將逐步開始新品類的擴張。可能的行為包括向飲料行業進行滲透(如向低醇或無醇飲品滲透等)。白酒企業尤當如此。例如，茅臺開始進軍葡萄酒行業，在河北昌黎斥資3.2億建立酒莊葡萄酒就是一個信號。

第四，重新細分市場，進行市場開發。目前在我國還沒有看到這樣的情況，但國外的案例可以引用。例如，1992年英國聯合釀酒公司收購葡萄汽酒以進入青年市場，從而形成了更為完善的產品線和更細致的市場開發，其產品線原為傳統的高端市場(以朗姆酒、威士忌等在家庭或正式餐飲渠道為主的中高端消費群)。目前，我國的酒類細分市場還有待深入，空間仍然巨大。

第五，可能的海外拓展將逐步加速。在這一點上，啤酒和葡萄酒的機會遠大于白酒，原因在于白酒口味的文化傳統屬性。茅臺雖然在多年前就開始了海外拓展，但其結果并不理想。

最后，酒類企業的績效會有怎樣的變化?按照SCP模型來看，最終的結果是少數幾個獨占大部分市場的巨頭和數量多的小型特色企業的高績效，以及夾在中間的中等規模企業的低績效。這一結構將進一步加劇大企業通過資本的力量整合有特殊文化價值、市場地位和品牌影響力的中型企業以強化其市場地位;中型企業為求自保將不斷地聯合，或者采取歸核化戰略——聚集特殊人群、特定市場、特殊產品，進而形成鮮明的差異化趨勢。

風云正急，一場整合與行業調整的大戲正在這個有幾千年歷史的行業中拉開大幕。發令槍已經打響，結果會怎樣?

作者為北大縱橫管理咨詢集團合伙人